180624二次曲线三重值网络
1.价值网络的定义和内涵
2.简化价值网模型
二，价值网络依赖理论
1.顾客是上帝
2.磁盘驱动器企业失败案例
3.毛利率的禁锢
4.竞争对手的掩护
第三，联想案
1.竞争对手依赖性
2.价值网络依赖
3.企业精神依赖
一，价值网络模型
1，价值网络的定义和内涵
价值网络是由技术、产品、市场、资本、组织等经济要素构成的无形网络。经济中有多少因素就有多少因素。这些因素结合在一起，将市场参与者固定在某个价值网络中。
2.简化的价值网模型。
为了理解价值网络，我们需要一个简单的模型。在经济学中，最简单的模型就是供求模型。我们可以从供给和需求模型中各提取一个元素，这个模型可以极度简化。
我们从供给中提取“技术”元素，从需求中提取“市场”元素。克里斯滕森曾说，“没有颠覆技术，也没有颠覆市场。只有技术和市场的结合才是颠覆性的。”将现有技术、新技术、现有市场和新市场分别结合起来，会得到四个象限，即四个价值网络。
第一个价值网是把现有的技术应用到现有的市场上，进行持续的技术进步，很难说是创新。
第二价值网是现有技术低端版本对新市场的成功应用，是低端的颠覆性创新。
第三个价值网络是将新技术应用于现有市场，从而实现突破性的技术创新。第四个价值网络是新技术和新市场的结合，以进入创新的新产业周期。低端的颠覆性创新只是创新的一种形式，属于逆向不连续创新，而突破性的技术创新和新产业周期创新属于正向不连续创新。低端颠覆性创新只是不连续创新的一种形式，它最大的特点是低端颠覆性创新对于创业公司成功率高，而巨头面对低端颠覆性创新时成功率低。
二，价值网络依赖理论
从技术因素的角度可以解释为什么企业可以不断创新，但反之，为什么企业不产生创新，陷入固有的价值网络，这就需要“价值网络依赖理论”从市场因素的角度来解释这种现象。
1，顾客为王
客户为王的观念是企业进入第二条曲线的最大障碍。当它不连续的时候，企业家才是王道，他可以把经济要素从旧的经济结构中拔出来，重新组合成新的经济结构，从而实现创新。
但在持续期，企业价值网络最重要的影响力来自于消费者和客户，熊彼特说这个阶段客户为王。阻止企业跨越不连续期，成功进入第二曲线的最大障碍是企业的客户。
在这一阶段，企业的精力和资源一般集中在以下工作内容上:
虽然这种工作是必要的，但也有界限。这在技术不断进步的过程中是完全正确的。然而，在不连续的过渡期，上述所有想法都是有毒的。正是因为注意力和资源过于集中在满足客户的需求上，大公司很难成功从第一条曲线飞跃到第二条曲线。
2.磁盘驱动器企业失败案例
14寸硬盘厂商的客户是生产大型计算机的企业，比如IBM。他们已经明确表示，需要单位容量存储成本更低、容量更大的硬盘，而8寸硬盘不符合这些标准，所以生产大型电脑的企业不接受8寸硬盘。事实上，当时14英寸硬盘制造业务的两家领先公司的工程师已经在内部设计了8英寸硬盘，比市面上真正的同类产品提前了两年。但由于他们的客户，大型电脑厂商，并不需要8寸硬盘，客户的影响力决定了14寸硬盘厂商未能跨越间歇期，最终被淘汰。
同理，为什么大型电脑厂商没有率先推出小型机？因为IBM等大型机厂商的客户是集中的会计数据处理部门，不需要小型机。新产品利润率更低，初期市场小，所以对于IBM来说，它的客户不需要小型机，所以IBM没有推出小型机。在这个价值网络中，最重要的决策权或障碍是你的客户。
我们再来看看8寸硬盘厂商。背后的决定力量是什么？为什么8寸硬盘厂商错过了5.25寸硬盘的机会？因为他们的客户是小型机，而小型机厂商没有一家成功推出台式机，只有台式机需要5.25寸硬盘。同理，我的客户也不需要，他们的需求遮住了他们的眼睛。
DEC为什么不推出桌面？同理，他的客户是企业的工程部门。他们不需要个人电脑。他们需要超高速小型机，但客户不需要。
我们常说，客户是我们最宝贵的资产，是我们的父母。但是，客户也是我们主要的思维盲区，客户的力量严重影响了我们对价值网络和曲线的判断。
克里斯滕森说:“这些顶级企业之所以成功，是因为它们认真听取了消费者的建议，并积极投资于能够满足下一代消费者需求的技术、产品和产能。”这是前半句话，只适用于技术不断进步的时期。后半句是:“然而，这些顶尖企业后来之所以失败，也是因为同一个原因——认真听取消费者的建议，投资下一代消费者所需的技术、产品和产能。”毫无疑问，最后半句指的是不连续的时期。一条新的技术曲线出来，你还是去问原来的客户，原来的客户需要的是原来曲线上的累计进度，这就是失败的原因。
在整个案件的背后，我们看到了一个非常震撼的殉情故事。每一个磁盘供应商都随着其客户而消亡。14寸硬盘的生产厂家和大型电脑的生产厂家同生共死。8寸硬盘厂商和小型机同值网络和这条曲线。5.25寸硬盘厂商和台式机厂商同归于尽，3.5寸硬盘厂商和PC厂商同归于尽，1.82寸硬盘厂商和iPod同归于尽。
很少有人能逃脱价值网的束缚，以公司的形式跳到下一个价值网。从上帝的角度来说，如果一个5.25寸的厂商做一个3.5寸的硬盘，那就完了，但他就是不做。这就是价值网的力量，这种力量很可怕。不是公司决定的，不是高管决定的，不是CEO决定的，而是客户决定的，因为客户是企业的衣食父母，是资源提供者。客户的完全满意有时是一个大陷阱。
有一个故事说米缸里有米。一只老鼠跳进米缸里吃米。吃完饭后，他跳到外面。饿了就跳进去吃，然后跳出来，跳进去又跳出来。有一天，他突然发现，在他跳进来吃了米之后，他离米缸的顶部很远了。他已经深陷其中，跳不出来。然而，米缸里还有很多米。继续吃吧。它在这个米缸里吃，在这个米缸里玩，在这个米缸里拉，在这个米缸里出生。反正有饭吃。然而，突然有一天，它发现米缸里的米都不见了，拥有米缸的人也不知道米缸在哪里，而住在米缸里的老鼠，想跳也跳不出来。
这是一个惊心动魄的商业故事，一个真实的商业故事。那个钢瓶实际上是我们的客户和资源提供者。与其说是因为客户，不如说是因为客户和你编织的价值网。
这是克里斯滕森价值网络理论的重要观点。价值网太强大了。我们属于什么样的价值网络，通常取决于我们的核心客户，而不是我们自己。在通常的商业惯例下，我们很难逃离价值网络。这严重打击了大家的傲慢感。我们以为自己是英雄，我们改变了一切。克里斯滕森说，真正决定企业未来发展方向的是市场和价值网络，而不是管理者。真正主导企业发展进程的是组织和自然选择之外的力量，而不是管理者。其实管理者只是起到一个象征性的作用，你所做的一切角色都只是潮流做出的一个决定。
价值网络依赖理论的另一面叫做资源配置理论。每个人只有拥有资源才能生存。在市场和竞争中，你的资源当然来自客户，客户给你提供资源，然后把你固化在这个价值网中。你在这个价值网中赚了很多钱，你很成功，很骄傲。但是你是被这个价值网络束缚而不是创造的。
同理，赫拉里提到人类以为自己驯服了小麦，但小麦驯服了人类。小麦的秘密是操纵人类使用它。在人类发现小麦之前，可以尝试迁徙，今天狩猎，明天收获果实。你有了小麦之后，你会发现，只有生活在它的周围，人类才能更好地饲养小麦，小麦才能提供更好的产量。从大的范围来说，这就是小麦固定人的居住地。
3.毛利率的禁锢
顾名思义，价值网，价值观的网络，对KPI的影响最直接，也是对价值网排名影响最大的。从宏观上看，禁锢企业的是价值网络，而从微观上看，对企业决策影响最大的因素其实是毛利率。毛利率是90年代企业的第一个KPI。人们想要追求更高的毛利率、更高的利润率、更高的市场规模、更高的收入规模等。这是龙头企业的经济标准。
不幸的是，几乎每次曲线转弯，下一条曲线的毛利率都比原来的曲线低。另一方面，提高了生产率。当然，生产率提高了，毛利率也会降低。新曲线刚出来的时候，需求不明显，利润率较低。在增长的压力下，理性的CEO很难放弃第一条曲线，进入第二条曲线。
在1981中，8寸硬盘厂商一直是市场的主导公司，毛利率40%，市场份额约3-5亿。这个时候，一个比它更高端的市场，更大的市场，就是原来的14寸硬盘厂商。它的客户是主机，它的毛利率很高，60%，市场规模也很高，100多亿。这时市场上出现了一种新技术，叫5.25寸硬盘。但是5.25寸硬盘出来的时候，毛利率只有25%。由于5.25寸硬盘刚出来，客户很少，未来的市场份额很难预测。同时14寸的市场规模更大，毛利率更高。作为一个理性的决策者，他一定会选择进入14寸硬盘市场，放弃新兴的5.25寸硬盘市场。就是这个合理的决定，毁了8寸硬盘厂商。此后，5.25寸硬盘成为市场主流，8寸硬盘和14寸硬盘消失，其厂商也纷纷破产。
成熟企业在连续时间内实施持续创新，这与它们在不连续时间内对破坏性创新的不成功应对有着惊人的相似。这种现象被称为理性掩蔽陷阱。只要被禁锢在原曲线中，就必然有逻辑自洽的理由留在原曲线中，而这些理由都不是个人的意图，而是合理的，这是形而上的禁锢，是群体思维的黑洞。
公司在连续期和非连续期的指标不同。如果用连续期的指标来考察非连续期的破坏性创新，将无法跨越第二条曲线。这个时候，一个企业的价值观就会发挥作用。如果一个企业没有超越财务指标的价值观来抗衡这些财务指标，如果它没有使命、价值观和首要原则，那么背后的决策权就是财务指标。这就是为什么我们必须有基本原则。
同样，为什么DEC不能推出个人电脑？PC出现在1980的时候，DEC显然有资源，有资金，有技术，但是个人电脑的工艺和利润指标都达不到DEC的要求。DEC的电脑都是在自己的系统内完成的，PC完全去中心化，从垂直到水平的合作生产模式转变，不适合DEC的工艺。
更重要的是，我们来看毛利率。由于原来的产品、营销、售后服务都是我们自己做，这种形式要求DEC的毛利率必须足够高，才能生存下去。而且每出现一个新的价值网络，利润率就下降，PC的利润率远低于25%，这无疑不符合DEC的财务决策标准。所以这就是DEC四次推出PC产品，四次退货的原因，因为它四次推出的产品都是在原来的体系、原来的团队、原来的价值体系、原来的财务指标中推出的，而不是成立一个独立的小机构来运营新的PC业务。
本质上，一级企业是关于收入和利润的博弈，二级企业是关于收入和利润增长的博弈，三级企业是关于超出分析师预期的收入和利润增长的博弈。只有收入和利润的增长超过分析师的预期，企业的股票才能上涨，职业经理人才能获得更多的薪酬，所以增长就成了企业的唯一目标。再者，对收入和利润的过度追求，容易导致企业忽视新技术和新市场，陷入原有的价值网络。
正是这种增长魔咒阻止了大公司进入小市场，但吊诡的是，所有颠覆性的创新刚出来的时候都是小市场。大公司为了成长，只能专注于规模大的市场，但颠覆性创新刚出来的时候是个小市场。对于一个年收入4000万的公司来说，增加800万可以实现20%的增长，但是这800万的新增收入对于一个年收入40亿的公司来说财务影响不大。但恰恰是这个800万的市场，很可能颠覆未来40亿的市场，大企业却不屑一顾。
上市公司CEO的时间是宝贵的，大部分已经完全丧失了开拓新市场的能力，这是大公司陷入困境的原因，也是小企业的机会之源。这就是为什么市场曲线有一个必然趋势，叫做回不去的低端。克里斯滕森称之为右上角的曲线，越来越高，从节俭到奢侈，从奢侈到节俭。
这就是大公司的困境。当企业发展壮大后，就失去了进入小型新兴市场的能力。所有的破坏性创新一开始都很小，但它的增长速度是指数级的。刚开始长的很慢，到了转折点之后就长的很快。这时候大公司想进，进不去。
4、竞争对手的掩护
另外，对我们最大的掩护往往来自于竞争对手。竞争对手对我们的影响超乎想象。如果竞争对手在做某件事，你会觉得你必须去做。如果两家公司都在做，你会觉得很重要。也许在竞争的过程中，竞争的市场已经不存在，还在争斗。
以网络视频为例，早起的视频网站有两种，分别是以PPTV、PPS为代表的直播和以优酷、土豆为代表的网文点播。但早期由于技术原因，网页无法观看长视频。在这个问题得到解决之前，像PPTV和PPS这样的直播网站一直处于风口浪尖。他们彼此是竞争对手。之后，优酷土豆等视频网站占据了大部分市场，而PPTV和PPS仍在互相厮杀。到了这个时候，他们两个仍然认为对方是他的对手。中间PPTV拆了PPS的客户端，PPS拆了PPTV的客户端，搞得一塌糊涂。事实上，他们所属的价值网络已经沦陷。
贝索斯有一句话，他如此看重敌人，以至于效仿。
互联网三大门户之一的搜狐，已经被腾讯、百度、今日头条超越。时至今日，搜狐的市值已经被逼出了人们的视线之外，但即使是今天的搜狐，依然会认为他的对手是新浪，两家公司在无人提及的情况下，都会把对方视为主要竞争对手。
所以，选择对手要慎重。最后，你们会变得非常相似。你以为你在和朋友竞争，其实你们之间的竞争遮蔽了你的思维。竞争越激烈，越意识不到价值网的存在，越跳不出来。
最重要的不是竞争，而是进入第二个弯道。在一个下降的第一个曲线中，在一个已经过了失速点的曲线中，再努力也是没有用的。
第三，沉浮的联想
2015年5月，联想市值创历史新高，但在2016年，最高点过后，下跌了60%，在刚刚过去的4月，已经下跌了80%。联想2013纳入恒生指数。自那以后，联想的市值下跌了56%。今年5月4日，联想在香港被恒生指数淘汰出局。
外媒报道中有一句话，联想是全球最差的科技股。同时，联想今天市值只有56亿美元，小米上市，即使按照最低估值，也是600亿，是它的10倍。这到底是为什么？
1，竞争者依赖(第一条曲线PC满足极限点)
2011，整个PC行业出货量达到历史最高，之后一路下滑，整个PC行业已经过了极限点，进入失速点。作为行业内的个体，几乎无能为力。
从2012年到2017年，全球PC出货量连续六年下滑。随着PC行业的没落，联想PC逆势崛起。2013年，联想成为全球PC霸主，占市场份额16.7%。
2013年，联想成为PC行业冠军。杨说:“我们非常自豪能够成为全球PC行业无可争议的领导者”。然而，联想发布这份公告的时候，几乎没有任何被媒体人为鼓动的内容。大家都明白，这个时候PC行业开始走下坡路，成为第一也没什么大不了的。
联想的个人电脑出货量依赖于2B商业级大宗采购、政府和企业采购。在2C领域，联想PC的口碑不是很好，出货量的增长是因为销售、政府关系和客户关系。
即使在2B市场，联想也是全球第一，其出货量增长主要依靠并购。它首先收购了IBM的个人电脑业务，即著名的蛇吞象案。2011，联想与NEC成立合资公司，2017，收购富士通PC业务。联想几乎垄断了日本PC行业。我们再来看看德国。正是因为合并，Medion获得了36%的股份，成为德国第三大PC制造商。
由于对竞争对手的依赖，其深陷PC行业。当整个PC行业遇到一个极限点，联想自己也遇到一个极限点，它的M&A增长不是内生增长。
2.价值网络依赖(第二曲线移动服务转型失败)
联想一直有一句话，吃碗里的，看锅里的，想地里的。个人电脑是联想碗里的饭。只有碗里的饭丰富了，联想才能生存。其次，手机业务，只要占据一部分市场份额，就能保证联想的未来。
联想的第一条曲线是PC，第二条曲线应该是手机。但到目前为止，联想的主营业务还是PC。2017年，联想移动仅占集团整体业务的16%，PC业务占联想收入的70%，利润的100%。整个大转变根本没有转弯，没有进入第二个弯道。
同时，2017年，苹果移动业务收入占比75%。如果加上平板，已经超过90%，PC大概是10%。这就造就了今天苹果的市值。
同样的，都是从PC厂商转向手机厂商。苹果取得了巨大的成功，而联想却失败了。
联想的股市涨到顶峰再跌到谷底，几乎和它的手机出货量是同一个频率。在我们的术语中，股票市场的增长与第二条曲线的频率相同。第一条曲线已经过了极限点，股市基本忽略了。
然而奇怪的是，联想却成功进入了第二条曲线。2007年苹果推出iphone，2009年联想推出乐phone，2013年联想手机在中国的市场份额已经是第二，仅次于三星，遥遥领先于华为和小米。2014年，联想以29亿美元收购摩托罗拉手机。2011到2014的联想手机，波澜壮阔。2011.7万台，2012 2000万台，2013 4000万台。2014年，因为收购了摩托罗拉，全球出货量持续上升。随着手机出货量的增加，联想的股票市场如火如荼。
但联想的超常规速度崛起靠的是合约机，客户是运营商。2011年，中国移动有7亿用户，但3G手机用户只有7900万。为了扩大3G用户规模，各大运营商纷纷与联想合作推出低价3G手机。2014财年，联想出货量增长1000%，市场份额从10跃升至第二。联想手机成为中国移动和中国联通的最大供应商。2013年，中国移动花巨资补贴人，一下子把联想的低端手机卖断货了。2013年，联想手机出货量的70%来自运营商渠道。
运营商在获得用户后将不再提供补贴。联想的出货量也开始大幅下降。2016杨回忆，很长一段时间，联想手机80%-90%都是靠运营商和低端产品，联想一直做不出好的产品。未来，联想将坚决放弃运营商市场的低端产品，用更好的产品和更广的渠道应对竞争。
但是，联想没有做到。它的增长还是要靠运营商。2017年，联想手机出货量在拉美增长69%，北美增长67%，西欧增长71%，亚太增长11%，巴西增长32%，美国增长77%，印度增长14%。但这些增加都还是和运营商合作，只是合作方从中国运营商变成了国外运营商。其他国产厂商，比如小米，OPPO，VIVO等。，也在布局海外市场。可以预见，联想在中国的撤退，未来也可能发生在海外市场。
2011年，联想手机业务有两个销售渠道:运营商渠道和公开渠道。运营渠道由负责，开放渠道由曾负责。2013年，联想做了两次组织调整，犯了两个大错误。第一，它把手机业务和PC业务放在同一个体系里。第二，冯兴来负责手机业务。这是联想历史上最受诟病的一次调整。联想的PC业务严重依赖批量采购，2C缺乏经验。将手机纳入PC业务体系，注定了联想无法专注于C端用户的需求。冯兴来掌管手机业务，会让联想手机业务更加依赖运营商。2017年，联想的国内市场份额已经下降到0.4%。
第二条曲线未死先生，第一条曲线PC业务面临崩溃的危险。2017第二季度，惠普已经超越联想。即使在PC领域，联想也不是老大。联想已经到了最危险的时候。这不是危言耸听。目前联想集团个人电脑业务只剩下一张牌，这张牌也在被攻击。随着惠普、戴尔在海外市场和国内市场的逆袭，小米、华为也开始做PC。一旦个人电脑业务出现颠覆性的商业模式创新，
3、企业精神依赖
红杉资本创始人曾经说过，一个公司的基因是在它的前18个月决定的，未来企业不会有大的变化。如果DNA是正确的，那就是黄金。如果DNA错了，企业就完了。
联想是一家卖基因的公司。它的销售基因如此强大，直到今天它仍然是一个销售驱动的公司。联想在区一级提拔到总经理和CEO的，大部分都是销售精英。
联想前员工曾说，“一般市场上火什么，我们就做产品规划，然后向R&D求援..在整个过程中，R&D基本上是最底层的部分，企业的激励与研发无关。”
柳传志在2012中说，“我和任比了很多年。我特别佩服任。他敢上去。我不能。我不能。人有不同的性格。我真的做不出这样的事。任很谦虚，说自己离核心技术还很远，但是真的敢集中力量突破制高点。我走了100米，大家扎营。休息完了就看路，爬100米。如果有损失，我可以接受20%的损失，其他的损失不能接受。这种稳定的方法最适合我，最适合联想，也最适合中国。”
2017年，华为在R&D投资897亿，联想在R&D投资92亿..华为在R&D的投资几乎是联想的10倍。从2007年到2017年，联想在11的R&D投资还不到华为在2017的R&D投资的60%。联想历年的研发只有最近三年超过2%，其他年份都低于1.9%。
没有核心技术，利润率上不去，收入上不去，只能赚点辛苦钱。1997年，联想营收是华为的18倍。但华为在2007年就超过了联想，这一年，华为的营收是联想的2.15倍。联想在1998的利润是华为的5倍。去年华为利润563亿，联想利润-18亿。联想现在最大的问题就是不能让人联想。
一般来说，在价值网络和曲线转换的情况下，联想被锁定在以下三个价值网络:一是主流业务的价值网络被锁定；第二，主要收入价值网络的局限；第三，原有心智模式带来的价值网络的禁锢。所以，面对这些封闭的价值网络，无论多么优秀的领导和短期的利润，都难以阻止其对一个公司的长期侵害。这是个案，但背后的道理是一样的。