乐高案例分析与思考(完整版)

本文通过对乐高二手资料的研究和对乐高小朋友的实地考察，从乐高客户需求与创新分析、客户价值生命周期分析、2003年乐高危机原因及应对措施三个方面进行阐述，重点内化“创造力与企业突破战略”课程内容，了解企业创新的规律和原理，企业价值生命周期的实际应用，分析各阶段可能面临的问题。

关键词:乐高、创新、危机、客户需求、价值生命周期、价值主张

一、乐高客户需求及主要创新分析:

1，客户的核心需求——自主创作的骄傲:

孩子有一种天生的好奇心，喜欢自己创造，并从中获得成就感。为了亲自证实这个需求，我走访了很多高中孩子的家庭。一个8岁的男孩给我留下了深刻的印象。他家里买了各种各样的玩具，但只有乐高能让孩子不玩腻。家里甚至还有专门的“乐高展柜”，里面罗列着孩子们自己组装的各种乐高产品，每一个都有自己的名字。“每次孩子带朋友回家，都会先带他们去看展柜，炫耀一番。

乐高的核心价值观牢牢抓住了这一需求——“通过积木的组装系统，让孩子创造无限可能”。三个八种颜色的基本模块，可以有965，438+0，565，438+3，765种组合，让孩子可以搭建自己想象的任何东西，从搭建的乐趣中获得创造的自豪感。[2]

2.家长的需求——关注孩子的发展和创造力。

随着生活水平的提高和科技的进步，家长对孩子教育的观念也在发生变化。现代商业环境的激烈竞争，造成了家长对子女教育的“焦虑”。除去文化科目，家长越来越重视孩子的发展和创造力，不再满足于让孩子“单纯地玩耍”，而是希望在玩乐的同时培养孩子的智力和创造力，因为他们对孩子的未来充满期待；

乐高的创新在于打造教育游戏系统，改变营销模式，塑造教育形象，让乐高不仅仅是玩具，更具有教育意义。[2]寓教于乐不同于纯粹的学校教育。乐高更容易激发孩子的兴趣和主动性，在玩耍中培养孩子的动手能力、思维能力和创造性解决问题的能力。

3.不同国家和地区的需求存在差异:

不同的国家和地区有文化差异，父母和孩子玩耍的方式也不同。比如文中提到的“美国父母重视孩子的独立探索精神，不喜欢在孩子玩耍时干预和教导；但欧洲的父母喜欢和孩子坐在地板上。”乐高的创新在于能够分析和了解不同地区的客户，识别需求的差异，进一步做出差异化的设计。[2]

二、乐高在顾客价值生命周期的各个阶段和创新价值主张的要点

1.R&D时期:约1934-1958。

乐高品牌诞生于1934，早期以木制玩具为主。直到1947，乐高才开始研发塑料玩具，这也是乐高愿景的体现。当时在木制玩具时期，赌注是放在新型塑料积木的未来。通过10年前后的反复研发和试错，具有现代雏形的乐高诞生了，并于1958+28年10月在哥本哈根申请了专利。[1]

创新的价值主张:“激励和培养明天的建设者”，通过“动手”和“动脑”鼓励孩子们追求自己的理想，这也成为乐高未来几十年发展的核心价值；结合其核心价值观“最好的就足够好”，乐高开始区别于其他竞争对手。

2.培养期:约1958-1978。

如图，1960左右，乐高销量开始增长，但增速有限，市场规模仍然较小。当时生产建筑玩具的厂家有几十家，迷你积木，林肯积木，但没有一家能形成体系。乐高意识到“它必须从生产单一的玩具发展到能够创造一个完整的游戏系统”。[1]

这一阶段最大的创新是将公司资源集中在一个明确的核心业务上——“塑料积木游戏系统”，乐高的六大创新原则由此诞生:(1)限制尺寸但不限制想象空间；(2)让消费者买得起；(3)简单、耐用、多样；(4)男女老少皆宜；(5)玩具中的经典无需更新；(6)分销渠道通畅。【1】同时，乐高还专注于高保真。“无论你用乐高积木搭建什么，都会像真实世界一样真实。”【1】这些价值观和原则为后期乐高的大规模生产和销售奠定了基础。

3.成长期:约1979-1993。

1979年，凯尔被任命为总裁，围绕乐高游戏体系建立了有效的管理体系，使乐高经历了15年的高速成长期，产品管理的重心开始聚焦于套装。【1】如图“乐高销售趋势图1”所示，这个阶段乐高的销量增长很快。

在这个阶段，乐高的创新价值主张在于细分市场，让用户更容易找到合适的产品，同时使乐高的R&D和营销团队能够更专注于自己的产品，更好地满足细分市场用户的需求。即“产品线根据用户不同分为三部分:德宝——儿童大积木、乐高建筑——乐高系统核心内容的基础组装套装、其他——其他乐高组装材料。”

4.成熟期:90年代中期(约1993-1998)。

到90年代中期，乐高已经成为在六大洲拥有45家分公司的大型集团，销售范围扩展到全球，销量大且稳定【1】。

在这个阶段，乐高快速的全球化，却没有伴随足够的创新，开始变得自满、自满、保守。乐高成为了一家慢节奏的公司，而现阶段的现状也决定了乐高即将陷入危机。[1]

5.衰变期:约1998-2004年。

如图所示，虽然乐高的销量从1994稳步增长到1998，但是利润却在下降，在1998首次出现亏损，亏损4780万美元[4]。资料显示，从1993到2002年，乐高损失的经济价值高达6543806亿美元，相当于平均每天损失50万美元。【1】乐高进入衰退期。

这一阶段的创新价值主张存在重大失误:Bragman领导的团队已经严重偏离了乐高游戏体验的基本原则(开发、想象和创意)，为了追求不喜欢搭建玩具的新用户(2/3)[5]，削弱了“搭建的快乐和创造的骄傲”的价值主张，从而使疏远了乐高的传统核心用户，并一度将乐高带到了破产的边缘。

6.过渡期:2004年至今。

从5438年6月到2004年10月，桂鑫·维格·克努斯托普出任乐高首席执行官，乐高走出破产危机，进入新的发展时期。主要措施包括:恢复德宝系列[3]，退出大量衍生业务的直接运营，由Mindstorm乐高mindstorms打造首个基于开源平台的工业生态系统。[1]

现阶段，乐高最大的创新在于回归乐高原有的价值主张，重心调整为核心客户“激励和培养明天的建设者”；同时重塑乐高的企业文化，回归乐高创业之初的根本价值观——“少一些浮夸的战略，多一些脚踏实地的关注”；回归“先服务零售商，再服务儿童”的理念。

？

三、乐高2003年巨额经济损失分析

1，外因分析:

随着电子游戏市场的崛起，以雅达利和任天堂为首的游戏公司改变了儿童游戏市场。这些极易上瘾的电脑电子游戏夺走了孩子们的时间和注意力，孩子们对玩具的需求开始转变。乐高在这些新的互动游戏面前显得“老”和“保守”。[2]

2.内部原因(主要原因):

(1)背离了乐高的核心价值主张和忠实用户群体。

通过调查，乐高发现2/3的孩子表示他们宁愿玩电子游戏也不愿玩积木。乐高雄心勃勃地要抓住这个全新的用户群体。他们以为“建筑体验不再是主要目标”，应该“突出动作和游戏价值”，把主力销售“德宝系列”换成新的“探索系列”，但最终不仅没能俘获新的用户群体，还失去了原有的忠实粉丝，觉得能找到。[1]

(2)开拓多个蓝海市场，急功近利，全方位创新。

乐高推出了“乐高电影工作室”、“探索系列”、“乐高教育中心”等创新产品，渴望创造更多有特色的产品来吸引孩子们的注意力，并期望通过多个周边产业刺激销售提升。这种快速的扩张和创新，让乐高面对了很多陌生的领域和业务；每个创新都有自己的节奏。乐高急于求成，恨不得退出各种辅助产品。拔苗助长的行为，扰乱了市场。比如它看到“生化系列”成功了，就马上推出了“防御者系列”，大部分创新都以失败告终。[1]

(3)乐高零售商利益受损。

零售商一直是乐高的重要合作伙伴，在商业模式中扮演着向儿童推广乐高产品的重要角色。但随着乐高“探索全方位创新”的发展，乐高建立了“品牌店”。一方面店铺的运营需要大量的成本，另一方面对零售贸易构成威胁，与零售商存在竞争关系。[1]

(4)吸引创新人才，文化氛围上的失误。

乐高未能确保新员工满足公司的需求。虽然聘请了各个领域的世界级开发人员，但很少有人擅长用积木创造有趣的游戏体验，也未能将自己的作品融入乐高的文化氛围。[1]

新员工与管理层缺乏接触，开发者与设计师之间缺乏沟通与合作。比如《探索系列》的开发者和米兰的设计师团队几乎没有合作，信息不互通，设计理念无法传承。同时，我们未能从挫折中吸取教训，没有采取相关的纠正措施来调整我们的战略，因此我们很可能再次犯同样的错误。[1]

3.乐高危机逆转的战略分析。

面对2003年的重大危机，乐高试图做出改变，扭转目前乐高的劣势:

(1)重塑乐高企业文化，回归乐高核心价值观

回归乐高创业之初的根本价值观——注重“脚踏实地”，遵循创业之初的原则——“乐高游戏体验要以积木和积木组系统为基础”，“让孩子通过积木的组装系统创造无限可能”；回归务实，通过一系列设施和文字让大家知道，对自己的结果和表现负责。[1]

(2)与合作伙伴建立紧密的双赢合作关系。

不仅要考虑乐高本身的盈利能力，还要考虑如何让零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在合适的时间向零售商发送足够数量的合适产品，帮助提高零售商的利润率。[1]

(3)关注有利可图的创新

以前乐高进行了太多的创新，很多方面都没有盈利，所以乐高开始把核心资源集中在盈利的产品上。减少无畏的开支，关闭不成功的项目，专注于核心盈利产品的开发和改造，创建财务跟踪系统。任何现有或新开发的产品，都必须证明其销售利润大于或等于基准[13.5%]，这样大家才能专注于真正能产生利润的创新。

？(4)严格限制产品成本。

乐高对现有产品进行了系统盘点，发现在过去开发的14200积木中，90%的新元素只使用了一次，很多部分是重复的，有些部分只是略有不同。针对这一发现，乐高抛弃了50%多余的零件，鼓励孩子们使用剩余的零件进行创作。此举为乐高节省了大量研磨设备管理生产和运输成本。[1]

(5)真正以客户为中心，聚焦核心客户* * *共同创造。

乐高认为，客户需要帮助公司确定市场需求，而不是公司高层决定客户想要什么。首先，它聚焦于乐高的核心客户，把市场目标标准定在乐高最重要的客户上，摒弃“不爱玩积木的孩子”，牢牢抓住“爱玩积木的孩子”，这部分占1/3。虽然数量少，但能带来利润。

在了解客户需求的方法上，乐高非常重视“小数据”，即通过真实环境观察客户，注重以人为本，拜访乐高客户，透过现象洞察本质。在这些见解的帮助下，根据客户需求进行有针对性的创新。同时，关注不同国家和地区客户的不同需求，了解不同地区客户玩乐高的方式，并根据这些差异进行个性化设计。

关注乐高粉丝的想法和需求，为客户和粉丝创造更多参与乐高互动的机会，并保持这种“对话”模式。一方面帮助乐高获得客户对产品的真实反馈，获得开发新产品的灵感；另一方面，将大量客户转化为乐高的忠实粉丝，增强粉丝粘性。

在新产品开发的每一个阶段，都会进行原型测试，不断了解客户的感受，即组织一批孩子与他们见面，向他们展示新的玩具原型，然后观察他们与原型之间的互动，发现玩具中存在的问题，不断改进，目的是开发出让目标客户(喜欢积木的孩子)感兴趣的玩具。

(6)塑造“教育”形象，增强“支付意愿”

孩子的父母是孩子购买玩具的重要决策者。相比玩具，家长更希望孩子能更好的培养智力和创造力。针对这种需求，乐高改变营销模式，赋予玩具“教育”内涵。

从创造价值的角度来看，从玩具到教育产品的转变，增强了家长的“支付意愿”，既帮助乐高在玩具的竞争中脱颖而出，又提升了客户的忠诚度和乐高的品牌形象，也没有为后期的涨价提供空间。

(7)跨界合作，转化为多元面孔。

为了提升品牌形象，乐高尝试多元化跨界合作，积极向数字化转型，开发新领域。例如，发布了乐高玩具电影，并与电影《《侏罗纪世界》》合作发布了相同主题的玩具和游戏。借助跨界联盟，乐高不仅成为游戏厂商，还通过内容营销成为“讲述积木故事的媒体公司”，让产品讲述更多意义。[2]

4.创新不同阶段考虑的问题分析。

(1)开发周期:

客户是谁，客户的需求是什么(客户的痛点是什么)，具体的试用场景，以及我们的核心价值主张？围绕客户的需求，我们能为客户提供什么样的产品和服务；采用以客户为中心的产品创新流程，打磨成可行的产品单元。

(2)培养期:

现阶段首先要考虑的是生存问题，开发出来的产品和服务会和真实用户一起不断尝试和调整。最后，要在资金链断裂之前，让产品和服务与客户的真实需求有很好的匹配。避免脱离核心客户的创新，设计师不能代替客户测试产品。

注意形成差异化的产品特色，从差异化的市场切入，小公司避免与大公司直接竞争。很多颠覆性的创新，在现阶段看起来提供的体验很差，与大公司的传统商业模式相悖(让传统企业从“看不起”到“看不懂”，再到“赶不上”)。

在创新方面，我们需要注意“黄金圈”法则，按照为什么-如何-什么的顺序，即首先聚焦核心价值主张和品牌价值“为什么要做？”“怎么会？”最后是“怎么办”，避免偏离核心价值主张的创新。

(3)成长期:

商业模式能否很好地用于现阶段的快速复制和规模化发展是关键；规模扩张过程中不要急功近利，严格控制标准，设立KPI，避免企业原则、产品、服务质量在扩张过程中恶化。

同时，继续关注核心价值观，不要轻易偏离。锁定核心客户，把公司的资源放在能满足核心客户需求的产品和服务上，避免无限创新。

由于扩张导致的团队快速膨胀，应严格控制人才引进，避免招到与企业核心价值观不符的人；同时，对于新招聘的人才，要注意企业文化和价值观的传承，保证项目期间的有效沟通。

(4)成熟度:

现阶段需要避免盲目自大和自满，“居安思危”，继续创新，根据不同的产品周期考虑推进或推迟。如果产品开发时间长，我们需要在成长期早期开始新的迭代升级；新的迭代升级可以考虑在现有基础上的平台级创新，不是简单功能的叠加，起点更高，竞争对手更难赶上和模仿，创新要以盈利为目的，而不是无限制的创新。要把握好创新的节奏，不要急于求成。

可以尝试流程创新和供应链管理创新，控制成本，遵循“2/8定律”，将资源和人力集中在盈利项目上，关闭亏损严重的项目。

保证创新过程中已有的主营收入，不要轻易放弃已有的成熟市场份额。重视合作伙伴的合作关系，不要轻易损害他们的利益，增强供应商/零售商的忠诚度。

加强与顾客忠诚度直接相关的品牌价值的建立，继续保持与核心顾客的互动联系，保持长期稳定的核心价值观是提升品牌价值的重要因素。

参考

[1]大卫？罗伯逊乐高:创新者的世界[M]。田译。中信出版社，2014:4-85。

[2]杰森·黄。“小数据”才是王道！乐高从破产边缘重建霸权的五种方法[Z]。创新拿铁，2016:1

[3]陈·。品牌转型:乐高在变与不变之间的转身[J]。品牌年报，2015:1

[4]马丁林德斯特罗姆。乐高公司策划了一次引人注目的业务转型。怎么会这样？[J]。已链接，2016:1

[5]乔纳森·林根。乐高如何成为玩具的苹果[J]。Fastcompany，2015:1