中式晚餐连锁停滞不前？陶陶居尹江波的建议:千万不要和资本结合
与此同时，头部的中餐连锁释放出一个信号，就是放缓晚餐店的扩张，打造第二条曲线:快餐、单品类、零售等等。
尹江波认为，一定要尊重中餐的精髓，那就是百花齐放，百家争鸣，各家各有风味。因为离不开手工，必然要逆势而为，要规范那些靠手工和技术的人，掌握和建立一个中心工厂，需要付出很大的代价。
因为他的经历，他更知道什么能做，什么不能做。“我觉得中餐绝对不应该和资本结合。”尹江波说。
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餐饮老板内参戴|整理
尹江波谈开店:“每开一家店，就要成为一家店，就要创造利润。”
秦朝:这半年的疫情对陶陶居影响不大。现在恢复的怎么样了？
尹江波:疫情不仅对陶陶居，对全国乃至全世界的餐饮都是一个沉重的打击。还好我们上海的店在黄浦区，允许在大厅吃，所以没进门。那家店还不错。
广州地区门店停餐大概需要10天，坚持每个区停餐到最后一家。食堂关闭期间，我们也做过团餐、外卖等业务。做这些事情对餐厅的经营不一定有多大的好处。如果不让我们经营，餐厅可能撑不过一个月。
受疫情影响，陶陶居上半年营收不足十亿元。2月份基本没有现金流赤字，3月份现金流开始回来，4、5、6月份逐渐好转。
我们每年开店不多，计划开6-8家。这是去年或前年签署的。我们不能毁约。上半年不能动，下半年还要开这些店，所以下半年的任务很重。
目前陶陶居还没有恢复到去年的水平，但基本接近，90%以上。
秦朝:如果按照这个进度，到年底会和去年的预期目标一样吗？还是会有区别？
尹江波:这次疫情没有改变我们的发展布局。我们现在的产能是每年开6-8家店，今年计划在广州、深圳、上海、北京开新店。
因为我是马拉松运动员，也是长期行动派，不说行情好我们就加快速度。上海所有好的商场都在和我们谈。我们满脑子都是今年明年开店的计划，现在说的是2022年。企业整个发展也不快，但是我们每开一家店，就要成为一家店，就要创造利润。
我比较尊重餐饮企业，比如香港的丽园，很稳定，澳门的金悦轩集团，每次开店都经营的很好。比如珠海一家店，46间房，年销售额3-4亿，日营业额上百万。一家店的营业额可以和几百家小店相媲美。这个真的很值得思考，不管是我们做规模还是单店的收益。
尹江波谈中餐:“离不开手工。如果非要把它标准化建厂，那就是逆势而为，付出巨大代价。”
秦朝:从数据上看，人们一直在反映两个问题。第一个问题是中国的餐饮连锁率不到5%，很低，大部分餐饮企业都是单干。同时还有一个问题，就是说中餐很难出现海底捞这样的巨型连锁企业。
中餐到底应该走什么样的发展道路，还是走西餐那样的连锁规模？还是像陶陶居那样，每家店产值高，利润高，往这个方向走？
尹江波:这个问题非常值得我们思考。我们可以学习麦当劳和肯德基的西方标准化，主要看品类。对于火锅、快餐、茶叶等品类，标准化程度可以提高到80%-90%。标准化程度越高，就意味着会有工业化，有工厂支撑，有了工业化才有大规模发展。所以要解决标准化、产业化、规模化的问题，西式快餐就是建立在这三个基础上的，所以才能全球化发展。
中式晚餐有什么特点？本质是什么？
我觉得中餐永远不要和资本结合。因为走了这条路，我在2011年1月65438+6月拿到了第一批风投，当时投了8000万。2012我觉得自己干不下去了，就和机构谈了把股份全部回购的事。当时我建了中央厨房，降低店内人力资源成本，减少对技术和师傅的依赖。但后来，该店业绩大幅下滑。下降的原因是什么？因为食物味道不好。
那是我经营企业最焦虑的时候。投资在你身上的资本是周期性的。我们约定五年后上市，当时就打算去香港上市。走了一年半，我说这样下去会死人的。201年3月313日，我一次性回购了我所有的股份。我买回来了之后，觉得自己谁都不欠，压力瞬间释放。当然，当时很多店都关门了。
即使负债累累，人们也很放松。当他们放松的时候，他们会静静地思考该做什么，否则他们会一直焦虑。2013我先解决了股权问题，解决了公司架构问题，开始琢磨怎么做淘淘居。经过一年多的筹备，我们在2015开了第一家店，因为你经历过那些，你知道你能做什么，不能做什么。
我们必须尊重中餐的精髓，那就是百花齐放，百家争鸣，各家各有风味。因为离不开手工，必须逆势而为，必须规范那些靠手工和技术、掌握的人，建一个中心工厂，这要付出巨大的代价。中餐全靠手工，每个厨师的口味都不一样。其实这个很有意思。为什么要统一全国？我们不能。
秦朝:近年来，中餐的标准化有了很大的发展，“去厨师化”似乎成了很多餐饮企业家的学问。但今年我们也看到了一些微妙的变化。
昨天巴努毛肚火锅的杜先生也表示，炒菜其实很危险。正如尹总刚才所说，中餐的精髓是百花齐放，离不开手工。如果坚持一些产业转型，可能是逆势而为。
这让我想起了前几年的中式聚餐，比如俏江南，湘鄂情。很多中餐企业和资本联手之后，都没有好结果。一些做了十几年中餐标准化的头部餐饮品牌，如外婆家、西贝、九毛九等，也有一个比较明显的现象，那就是大家似乎在中餐晚餐板块放缓甚至停滞。
吴国平奶奶还提到，这个品牌未来不会大幅扩张，因为这是一种中式晚餐形式。他将希望寄托在快餐类的老鸭收藏上。
这种现象在西贝也存在。西贝晚餐在过去几年经历了快速增长，如500家店，但很明显今年甚至未来两年没有太多开店的计划。贾先生也在尝试一些快餐。暂且不讨论他们为什么做快餐。我觉得一定是大范围的考虑。
九毛九的市值一直在增长。这两年是靠太二酸菜鱼这种单一产品品类带动的。眉州东坡的晚餐部分其实在放缓，现在也在零售板块发力。
你会发现一个* * *现象，就是这些过去以中餐起家的头部品牌，都经历了中餐标准化、连锁规模化的过程。不过好像又回到了2012殷将军预测的样子。
综合来看，这真的会让我们反思中餐的路该怎么走。这个问题可能需要我们花更多的时间去讨论，而且真的会影响很多东西，包括去烹饪化、标准化、产业化的方向是不是真的要变了。
尹江波谈老字号:
“最好的传承一定是与时俱进。”
秦朝:接下来我想讨论一个老字号。陶陶居是140的老字号，但是我们也看到一些老字号这两年日子并不好过，比如北京的全聚德，天津的狗不理，甚至有些老字号还在倒闭，消失。
这其实是一个问题。为什么我们很多餐饮人一开始都梦想做一个百年老店，但是那些有上百年历史的老店在今天的环境下却遇到了如此大的逆境？我想请同样是一个老字号的掌门人尹先生谈谈为什么这些老字号会出现这种情况？
尹江波:其他老字号为什么会出现这种情况，我不敢评论。我只能说，老字号算什么？好像老字号代表传统，要写一个大大的不。
时尚界有哪些最好的大牌？比如路易威登(1854)、爱马仕(1837)、香奈儿(1910)、古驰(1927)等等，都是老字号吗？他们在做什么？他们在引领时尚潮流，所以老字号不等于传统。
正是因为有着深厚的历史文化积淀，才能蓬勃发展。关键是我们如何让它发扬光大，引领时尚和潮流？
随着时代的发展，我们的需求也在发生变化，不仅要吃饱，还要吃好，吃健康。这其实就是趋势，也就是时尚。
最好的传承一定是与时俱进。什么是头部企业？头部企业看的不是规模，而是在这个行业的领先地位，是否能引领这个行业。
世界级老字号引领潮流。受什么指引？这取决于与时俱进的创新能力。
古驰曾经大幅下滑，因为它的创新能力在下降。后来一个新的设计师创造了完全不同的风格，突然又起来了。
我们对这些时尚的追求，这两天我看了朋友圈发的帖子，说是经济不行了，还是你自己的经济不行了？图为那些奢侈品在排队。其实人们对时尚和潮流的追求一直都在。
我们的餐饮业如何像传统的服装行业一样成为我们的时尚行业？创新什么？创新并不意味着让餐厅充满涂鸦，搞工业风格，或者搞杂耍。它什么都有，你分不清轻重缓急。
我们怎么玩大牌的老字号？他们打得非常专业。比如LV最早做包，后来一步一步做出来，但LV最强大的基因还是它的包。香奈儿制造香水，虽然它也制造珠宝和服装，但它的香水仍然很有名。比如你买香水，我们是在化妆品店或者专柜。它很专业，一定要有一个和它的东西相匹配的环境，而不是说我有一个有文化的餐厅，把所有的文化都放进去。我们要了解一个品牌背后的基因和故事，不要在传承发展的过程中离开这条主线。
尹江波论陶陶居；
“沉重的人力资源是护城河”
回到陶陶居，是喝早茶的地方。什么是早茶？是广州人的生活方式。于是陶陶居输出了广州人的生活方式。
我说上海没有真正的粤菜。虽然丽园、翠园、稻香都在这里开了店，但这是来自香港的粤菜，和广州的粤菜不一样。产品差别很大。广州粤菜对食材的追求不同，所以当晚凌晨一定要杀鸡。鸡闻起来像鸡，鱼闻起来像鱼，注意食材的新鲜度。粤菜为什么走不出去？是因为成分很难拿出来。
在上海开店，我们先花了一年时间找供应链。在上海开一家800平米的店，员工135人，90%是广州人，服务员的工作语言是粤语，这是一个整体文化的输出。
以前在其他城市做粤菜的餐馆，一般都是雇几个粤菜厨师去，然后再招一些本地厨师。这种结合可以降低成本。成本降低了，产品却骗不了。
我们不是这么做的。我跟团队说，要慢慢开，开的每一家店都要红火。原来我们目前有19家店。根据商场提供的数据，我们每个店的楼层效率和人力效率都是第一。面积800平米，可实现营业额600万以上，客单价100元以上。
但是，我们的人力成本很重。一般开一家800平米的店，50-60个员工就够了。但是我用了两倍多的员工，从广州派到上海，所以成本极高。
之前有同事去广州考察，看了之后说学不会，因为不敢用那么多人。我们的产品不偷工减料，不偷工减料，一定要手工慢慢做，只有服务的人足够多，服务才算好。我们最重要的人力资源是护城河，也就是蓝海。所以我们去哪里开店，不会考虑有没有其他的餐厅或者同类的茶点。
我们不考虑竞争，竞争来自于我们对产品的理解，来自于我们自己的团队，所以我们不怕竞争，也没有放慢发展的脚步。
在这个过程中，作为一个老牌陶陶居，该怎么做？我说我永远是产品主义者，产品不好就什么都不要说。产品有多好？只是食材和厨师的技术。
我曾经在烟台开过海鲜店。当时也有粤菜。师傅兴风作浪，就是做不好。后来他从食材、干货、酱料上找原因。
我们以前在山东买广东菜用的酱料80%都是假的，和我们在广州用的不一样。所以食材对于厨师做出好东西来说非常重要。比如金对食材的要求就非常极端，所以它的消费高，高才有意义。
为什么一家餐馆会倒闭？这个问题要反过来问。有没有好吃的餐馆倒闭了？好吃的餐厅不一定代表便宜，好的食材才贵。物美价廉是个悖论，应该是物美价廉。
尹江波谈到管理:“我只看现金流。这个店无论投入多少成本，都不可能三个月没有现金流。”
秦朝:刚才讲了很多陶陶居的策略。护城河真的很深。我相信大量的餐饮企业或者中小餐饮企业真的很难学会陶陶居，因为陶陶居真的学不会。
尹宗能能否从行业角度，结合当前环境，给我们大多数中小餐饮企业一些建议？
尹江波:
方向比努力更重要。
我的企业也是从一个小店一步步发展起来的。已经发展了22年。它是6月22日开业的，1998，13，我是从山东老家一步步做起的。大企业一定是从小企业和中型企业发展而来的。
我更喜欢这句话:方向比努力更重要。当一个方向对了，你走的每一步都是一种积累，但是你的方向错了，就是一会儿东，一会儿西，到最后什么都没有了。
我们第一个企业是山东老家的品牌，一步一步成长起来的。当然，重点差点转错了，但是我们及时回来了，还是回到了产品本身。因为我们做的是中餐，不能和资本结合，也不适合过度规模化。比如我们开10，20家店，管理生产多了就变得不可控了。
2)考核指标:现金流量
就我而言，其实我并不是要求什么企业战略。陶陶居要开多少家店？我一开，总部的高管有投资权，每个店的经理也有投资其他店的权利。第一是看团队愿不愿意开，第二是有没有能力开。如果达成协议，我的要求就是考核指标。
我们集团有很多产业，餐饮只是我们餐饮的一个，还有茶叶和生物科技。我对餐饮师的要求很简单。我只看现金流。这个店无论投入多少成本，我都不能三个月没有现金流。
要想专注餐饮领域，就要老老实实做产品，消费者买单。做好产品，匹配环境，服务不要出大问题。然后价格合理，一定不能打价格战。
嘉宾名单很重要。陶陶居之所以创新，是因为真的能赚钱。为什么赚钱？单价很重要。外婆家和绿茶的单价都是六七十元，这让全国很多餐厅感到压力很大，因为它的利润很薄。如何聘请优秀的大师，如何创新？陶陶居广州店单价100-120元，上海150元。有了客人名单，我们的利润率就会不错，进而可以支付所有成本，我们也有资金投入创新。
3)组织架构和权责明确。
我是一个很追求规则的人。我去每家店，哪怕是喝一瓶水，都要现金支付。我们公司没有人有权为任何私人宴会签单。游戏规则很明确，责任也很明确，所以我不会那么累。
有朋友问我，我每年跑十个马拉松，还开那么多店，做那么多品牌，还投资茶厂和医疗。我如何分配我的时间？我说是因为这是团队的事情，权力分利益和责任。
组织结构、责任和权利应该非常明确。这样才能动员更多的人，而不是只说我的愿景是做百年老店。那是你的愿景。跟员工有什么关系？我们做的事和他们有关系，是他们想做的事。