“原则”——如何有效解决工作中的分歧
时间:2021.02.17
3.创造一种允许犯错的文化，但不容忍忽视教训和重复错误。
每个人都会犯错。最主要的区别是，成功的人能从错误中吸取教训，而普通人不能。
痛苦说明出了问题，是前车之鉴，后车之鉴。为了从自己和他人的错误中吸取教训，你必须坦率、公开地承认自己的错误，并努力避免再次犯错。
建立错误日志，追踪源头，系统解决问题。
在处理员工所犯的错误时，区分两种人是非常重要的:
(1)能力强的人，能反思错误，愿意从中学习；
(2)能力差的人，或者能力强的人，不能正确对待错误，吸取教训。
聪明的人善于拥抱自己的错误和缺点，以至于远远超过水平相当但更自负的同学和同龄人。
3.1.认识到错误是事物进化的自然部分。
不要对真相比对事实更渴望。
a、化失败为美好。
失败是痛苦的经历，而成功是愉悦的，所以比起直接的成功，人需要更多的品质去经历失败，然后做出改变，最后成功。
b、不要因为自己或别人的错误而苦恼，要珍惜！
错误就像玩一个小拼图。每完成一个，就会得到一个宝宝。
3.2、不要纠结于一时的成败，而是专注于目标的达成。
a、不要纠结于“抱怨”或“赞美”，而要着眼于“准确”或“不准确”。
3.3.观察错误模式，判断是否是缺点造成的。
每个人都有缺点，通常会以犯一些错误的形式体现出来。
成功的捷径是从了解自己的缺点并努力改正开始的。
3.4.痛苦过后记得反思。
记住:你的痛苦都在你的脑海里。想要进步，就需要找出真正的问题和痛点。直面痛苦，才能更透彻地看到自己面临的矛盾和问题。反思和解决这些问题，会让你变得更聪明。
拥抱自己的失败，正视给自己和他人造成的痛苦。这是实现真正改善的第一步。
这也是为什么在很多社会里，人们把忏悔作为宽恕的前提。心理学家称之为“触底反弹”。
A.能够反思并确保你的员工也能这样做。
痛苦+反思=进步
b，你知道，没有人能客观的看待自己。
我们都应该尽量客观地看待自己，但不能指望每个人都做得很好:我们每个人都有看不见的盲点；作为人类，我们天生主观。
其他人知道真实的自己。
c、教导和强化“从错误中学习”的道理。
营造相应的文化，让这一招成为常态，惩罚压制和掩盖错误的做法。
3.5.知道哪些错误是可以接受的，哪些是不可容忍的，不要让你的员工犯不可接受的错误。
4、寻求* * *知识并坚持下去
为了使一个组织有效运作，它的员工必须在许多层面上保持一致——从分享相同的使命和如何对待彼此到明确每个人在追求成功中的责任。
不要认为一致性是理所当然的，因为人与人之间差异很大。
问题一般源于两个主要原因:单纯的误解和根本的分歧。
同步是以开放自信的态度修正双方立场的过程。
只有正视并积极解决小矛盾，才能更好的维持长久的良好关系。
参与讨论的所有各方都必须知道自己的权利，以及应该采取什么步骤来达成最终解决方案。每个人都必须明白同步所需要的根本原则，即必须同时开放和自信。
理性解决分歧的过程不是战争，它的目标不是说服对方他是错的，你是对的，而是探究事实，明确行动方案。
4.1，认识到冲突对建立良好的人际关系非常重要...
因为人们用冲突来测试他们的原则是否一致，是否能解决分歧。
A.不要犹豫把时间和精力花在获取知识上，因为这是你能做的最好的投资。
4.2，懂得获取* * *知识，控制分歧。
我们要知道最终的决定权属于哪里，也就是从纠纷到裁决的路径有多远。
a、把可能的分歧摆到桌面上。
最难的问题(最大的区别)是最需要研究和解决的问题，因为它往往涉及到人的价值观或者对重要决策的态度。
B.区分苍白的抱怨和有助于改进工作的要求。
记住每个故事都有另一面。
明智是指有能力同时看两边，做出恰当的评价。
4.3、保持开放的心态，但也要坚定果断。
有效解决理性分歧需要开放的心态(同理心)和坚定的态度(明确阐述自己的观点)，以及灵活处理此类信息以促进学习和适应的能力。
提醒人们，能改变观点的人是最大的赢家，因为他们受益了。固执而不信道的人，是亏折的。
a、思想开放的人和思想封闭的人的区别。
思想开放的人通过提问来学习。他们知道，与未知领域相比，自己知道的东西真的微不足道，可能是错的。
思想封闭的人总是告诉你他们知道很多，即使他们什么都不知道。
b、远离思想封闭的人。
提防那些羞于承认自己并非全知的人。
d、确保负责工作的人以开放的心态对待他人的问题和意见。
认识到求知是一种双向的责任。
有关各方应始终考虑到一方或双方之间存在误解的可能性。这个时候要进行多轮沟通，才能达成理解。
f、实质重于形式。
G.讲道理，也期待别人讲道理。
如果分歧双方情绪过于激动，失去了逻辑，就应该暂时终止对话。
h、提建议、问问题、批评是不同的，不要混淆。
4.4.如果你主持会议，你应该很好地掌握对话。
会议效率低下的原因有很多，但通常是由于对会议的议题或议题讨论的层次缺乏清晰的认识。
一、明确会议主持人和会议服务对象。
b、表达要清晰准确，以免造成混乱。
c、根据目标和轻重缓急来确定什么样的沟通方式。
在任何讨论中，将参与者限制在那些你认为对实现你的目标最有帮助的人。
D.主持讨论时要果断，思想开放。
e、穿梭于不同层次的讨论和对话中。
在讨论一个问题或情况时，要分两个层次来讨论:遇到的具体问题和保证机器正常运转的相关原则。你需要在不同层次的讨论和对比分析中穿梭，以验证你的原则是否有效。完善机制，更好地处理今后类似问题。
f、谨防“跑题”。
g、坚持对话的逻辑。
情绪很容易让人无法正确看待现实。
h、注意不要因为集体决策而失去个人责任。
个人责任的分配应该非常明确。
I .使用两分钟规则避免被他人连续打断。
根据两分钟规则，你必须让人们在两分钟内不被打断地阐述自己的观点，然后打断来表达自己的观点。
j，当心说话不容置疑的“快嘴王”。
k，让对话有个好的开头和结尾。
交流思想时，做一个总结来结束讨论是非常重要的。如达成协议，应明确指出；如果没有，也要说明。
l、利用沟通手段。
找到一些简单的方法来分享信息。
4.5.伟大的合作就像爵士乐的演奏。
所有伟大的创造性合作都是一样的。你的技术要像不同的乐器一样组合起来即兴演奏音乐，同时要服从团队的目标，这样才能演奏出伟大的作品。
a、1+1=3 .
两个人合作好的效率是独立工作的三倍，因为能看到对方的疏忽。
b、3-5个人的效率高于20个人。
3-5聪明有思想的人，通常都能通过虚心讨论找到问题的最佳答案。
组建一个人多的团队看起来不错，但是人多了，合作的效果可能会适得其反，反而会带来效率递减。这是因为:
(1)边际收益随着团队成员数量的增加而减少(两三个人就能贡献大部分重要的想法，人多了也不会有更多的好想法)；
(2)团队过多时，交互效率低于小团队。
4.6.珍惜志同道合的人
既然有人在最重要的方面分享你的价值观，用同样的方式践行你的价值观，那么一定要和这些人交往。
4.7.如果你发现你们之间的主要分歧无法调和，尤其是价值观层面的分歧，那就考虑一下是否值得维持这段关系。
5.在做决定时，我们应该从观点的可信度出发。
如何确定谁在哪些领域更有能力？最可信的观点来自:
(1)多次成功解决相关问题的人；
(2)能从逻辑上解释结论背后因果关系的人。
当基于可信度加权的观点能够被正确执行和维护时，它将形成最公平和最有效的决策系统。
为了做到这一点，可信度加权的标准必须是客观的，并得到所有人的信任。
在所有意见不一致的情况下，可信度加权投票结果将受到高度重视。
无论你使用的是这种可信度加权统计技术还是结构化分析程序，最重要的是你正确理解了可信度加权的本质。
做决定的时候，看看你自己和你的团队，谁最有可能是对的。
5.1.通过创造力选择最好的需要你理解每个人观点的长处。
A.如果你自己不能成功地完成一件事，就不要试图指导别人如何去完成它。
b、你要知道每个人都有自己的看法，但通常不是好主意。
5.2.关注那些不同意你观点的可信度最高的人，试着了解他们的推理过程。
抱着开放的心态，和与你观点不同但有公信力的人交谈，是接受教育和提高决策正确性的最快途径。
一、分析人们的可信度，以评估他们观点正确的可能性。
做出正确决定的最好方法是与其他更有知识的人交流和互动。所以你要明确区分谁的观点是评判的标准，不断提高自己的分辨能力。
衡量人们的可信度，这反映了他们给出建议的能力和意愿。跟踪他们的工作表现。
b、更可信的观点很可能来自以下两种人:
(1)成功解决相关问题至少三次；
(2)因果关系分析的结论非常合理。
C.如果某人没有经验，但他的推理似乎合乎逻辑，经得起压力测试，他必须试一试。
d、更注重说话人的推理过程，而不是其结论。
e、没有经验的人也有好的想法，有时候远胜有经验的人。
如果出主意的人经验丰富，很容易局限于过去的套路。
f，每个人表达观点的时候都要自信。
5.3.考虑作为老师、学生或同事，你想扮演什么样的角色...
你应该说教、提问还是争论？
与你意见相左的人比你更可信吗？如果你的可信度低，就要像学生一样虚心，保持开放的心态，专注于提问，这样才能理解更有经验的人的逻辑。
可信度高的话，你的角色更像老师，重点阐述观点，回答问题。
如果你们双方的可信度相当，就要平等理性的沟通。
如果有谁更可信的争议，就要理性判断。如果不能独立有效地完成，也可以寻求双方约定的第三方的帮助。
学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管两者都很重要。
b，每个人都有权利和责任尽力去理解重要的事情，也必须保持谦逊和非常开放的心态。
如果你的可信度不够高，首先要体现师生关系中对学生的态度——保持必要的谦虚和开放。
那些在报告路线上更高的人需要帮助更多的人，并从价值观的角度选择最佳建议。
5.4、了解人们发表意见的过程和逻辑。
任何观点都是由两个东西组成的:数据和你对数据的处理或推理逻辑。
A.不管你问谁，对方一般都会提供一个“答案”，所以你要仔细考虑你想问谁。
你需要仔细考虑向谁提问。如果你怀疑某人的可信度，那就去找出来。
b，让大家自由评论别人的观点，效率低下，浪费时间。
千万不要向不相关的人提问，更不应该没有特别的指向就分发问题。
小心以“我认为……”开头的演讲。
D.系统整理员工的工作记录，评估员工发言的可信度。
5.5、处理分歧必须高效
想提出不同意见的人，一定要充分认识到这一点，在提出异议时要遵守规章制度。
一、知道及时结束辩论，促进下一步* * *知识的形成。
把大事做好，远比把小事做到极致重要。
b、可信度加权可以作为工具，但不能代替责任人的决定。
可信度加权决策机制可以补充和挑战负责人的决策，但不是用来推翻决策的。
负责决策的人可以推翻可信度加权的投票结论，但他要为此负责。
C.如果你没有时间全面考察每个人的想法，你应该明智地选择一个可信的观点。
最好找三个可信的人，他们非常关心自己是否能得到最好的结果，愿意公开讨论彼此的分歧，并对自己的分析逻辑负责。
D.如果是你负责决策，那就把可信度加权的结论和自己的想法进行比较。
5.6、每个人都有权利和义务去尝试理解重要的事情。
在思考问题的过程中，会出现以下情况:
你可以选择要求与你意见相左的人逐步消除分歧，直到你们达成一致；
或者你可以跟随对方的观点，哪怕它的想法不合理。
如果意见不合的问题很重要，采用前一种方法；如果不是太重要，采用后一种方法。
每个人都应该随时随地提问，记住在相应的讨论中保持开放的心态是他的职责。
a、沟通是为了得到最好的回应，所以要和最相关的人沟通。
b、以教育或促进* * *知识传播为目的，不仅仅是为了得到最好的答案，所以应该有更多的人参与进来。
意识到你没有必要评判一切。
5.7.更注重决策机制是否公平，而不是是否如你所愿。
当决策机制继续得到妥善管理并以客观标准为基础时，让创意发挥作用比赢得任何成员的好感更重要，哪怕那个成员就是你自己。
6.知道如何超越差异
6.1.请记住，在与对方达成协议时，不能忽视原则。
原则就像法律——你不能因为你和其他人同意就违反它们。
如果你认为这些原则不能正确解决问题和争端，你应该努力改正，而不是鲁莽行事。
每个人都应该遵守同样的行为准则。
一旦出现分歧，双方需要同样坦诚、开放、果断，都能为对方着想。
6.2.不要让大家把抱怨权、建议权、公开辩论权和决策权混为一谈。
激励的挑战和验证不是质疑每一个决定，而是逐步提高工作质量。独立思考和公开辩论的最终目的是为决策者提供不同的视角，并不意味着决策权转移到那些怀疑者手中。
一、对决策本身和决策者的不同意见，要有大局感。
我们应该用尽可能广泛的思维来评估一个决定。
6.3、不要对重大分歧无动于衷。
所有的冲突都应该在实践中解决——不是通过表面的妥协，而是通过寻求更重要、更准确的结论。
a、集中精力协商重大问题，不要被琐事所困扰。
b、不要被分歧所束缚——要么提交上级裁决，要么投票表决！
6.4.一旦做出决定，每个人都必须遵守，即使个人可能有不同的意见。
为了提高有效性，所有合作团队都必须遵守规定，预留解决分歧的时间，同时让持不同意见的少数派明白，一旦自己的观点被推翻，整个团队的一致性优先于个人偏好。
一、着眼大局。
你必须跳出思维的局限，把自己的观点当成众多观点中的一个，创造性地采纳所有的观点，而不仅仅是根据自己的好恶。
几乎每个人一开始都觉得很难克服一个障碍，那就是通过别人的眼睛看事情。
b、不要让创意选择变得无法无天。
c、不容忍暴民手段。
6.5、如果创意选择与组织利益冲突，必然会造成伤害。
A.只有在极少数或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可以暂时忽略遵守原则。
b、小心有人可能会提出为了组织的利益暂时放弃优中选优的想法。
6.6你知道，一旦有权做决定的人不想按原则行事，规则就会被打破。