如何把绩效管理的偏差控制到最小？
为了有效控制绩效管理的过程，让直线经理在绩效管理过程中体验成功，企业在设计绩效管理方案时需要注意以下几点:
首先，重新定义绩效管理的角色
绩效管理的作用是什么？实施绩效管理的目的是什么？企业必须在这一点上达成* * *认识，为绩效管理体系的成功制定一个发展目标和评价标准，在努力提高企业绩效的同时，检验绩效管理体系的绩效，看企业采用的绩效管理是否真的有助于企业的成功，在哪些方面？因此，企业的管理层首先要对实施绩效管理要达到的目标达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。
那么，绩效管理的作用是什么呢？在这个问题上，很多管理者都有自己的看法。有人认为企业实施绩效管理就是对员工的绩效进行考核，并将考核结果用于工资的确定和奖金的分配。对他们来说，如果这个目标能实现，那就是成功了；有人认为企业目前遇到困难，需要裁员，绩效考核可以做到这一点。因此，企业为了创造岗位和定额，实行绩效管理，实行末位淘汰制；也有人认为，绩效考核可以帮助企业识别员工的能力水平，为企业选拔人才提供信息来源。这样的观点很多，更多的是集中在员工的薪酬分配上。很多企业把绩效考核作为企业支付工资的法宝，一心想通过绩效考核把员工分成三个档次，以此来落实员工的薪酬决策。
无疑，以上观点都是正确的，但都不全面、不彻底。是的，绩效考核可以为企业提供薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果为了考核而盲目考核，最终的结果不会让管理者满意，也会让管理者陷入两难的境地。原因很简单。如果仅仅定位绩效管理在工资支付中的作用，那么对过程的管理和控制就会被忽视甚至被抛弃。这样一来，绩效管理就成了管理者填表、必要时动手的游戏，显然无法保证公平性，也明显违背了绩效管理的理念。
因此，企业管理层需要静下心来，重新思考和定位绩效管理这个简单易懂的角色，以提高管理者和员工的绩效能力，增加他们的绩效水平。这个就够了。只有在绩效管理的过程中，管理者和员工的能力都得到提高，他们的绩效才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标。当个人目标和企业战略有效结合时，企业的绩效才能得到提升，这也是绩效管理的根本目的。
然后，有人想问，我想把考核结果作为发放员工工资的依据。我该怎么办？容易，那是绩效考核要回答的问题。可以在与企业相关的绩效考核文件中做出相关规定。发工资的作用是绩效考核要解决的问题，而不是绩效管理。绩效管理和绩效考核不是一回事。不要混淆这两者。要明确工资的发放依赖于绩效考核，绩效考核的公平性和功能性依赖于绩效管理体系的构建。他们有一个连续的顺序，这确保了在绩效管理过程中员工绩效的提高，而不是评估。
因此，我们必须重新定位绩效管理的角色，确保企业的绩效管理始终在正确的轨道上运行。只有这样，企业的绩效考核才能公平公正，才能起到激励作用。
第二，明确直线经理的绩效责任
直线经理是实施绩效管理的骨干，起着桥梁作用。他负责企业的绩效管理政策和员工的绩效提升，其重要性不可低估。
直线经理的主要职能在于执行和反馈。一方面，他们执行企业已经决定的绩效管理政策，使企业的战略目标通过有效的绩效管理手段传递给基层员工。另一方面，他们必须在执行过程中不断记录和总结，找出现有绩效政策中的缺点和不足，进行总结并反馈给人力资源部门，由人力资源部门配合企业管理层进行综合判断，为下一个绩效周期的调整做准备。
那么，为了提高直线经理的执行力，企业必须赋予他们必要的职责，让他们清楚地了解自己的职责和职能，更高效地执行绩效管理的决策(www.chinatpm.net)。直线经理的绩效职责是:
1.制定绩效计划，为员工设定绩效目标。
绩效目标是绩效管理过程的起点。在绩效周期开始时，经理必须与员工一起确定他们未来的绩效目标。业绩周期取决于企业的管理状况。如果企业基础管理比较健全，管理人员和员工素质水平比较高，企业发展比较稳定，绩效周期可以设定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，就要缩短业绩周期，以一个月或一个季度为一个周期。
无论企业的绩效周期有多长，管理者都应该为员工设定绩效目标。绩效目标的制定要根据员工的岗位描述来分解企业的战略目标，同时结合管理者在绩效周期内对员工的期望和员工自身的发展愿望，在与员工充分沟通的基础上，制定绩效目标并最终与员工达成知识。绩效目标不是管理者强加给员工的任务，而是管理者和员工共同努力的方向。因此，必须考虑员工的意见，最终文件应该是双方签署的正式文件，这将是绩效周期中的主要内容，双方将共同努力实现并超越它。2、绩效沟通和辅导，为员工建立绩效档案。
绩效目标确立后，管理者的绩效责任是与员工保持积极的双向沟通，为员工提供有效的辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝着预定的方向前进。
这就要求管理者离开办公桌，更多地走出办公室，与员工保持联系，观察他们的表现，给予员工及时的支持和帮助，提供必要的资源，帮助员工更高效地工作。当员工表现良好时，给予鼓励以激励他们更加努力地工作。当员工表现不佳时，管理者也要及时指出，让员工第一时间发现自己的错误并改正，回到绩效目标的轨道上来。
在这个过程中，管理者还要做一项重要的工作，就是为员工建立绩效档案，记录员工的表现，建立相关档案。这很重要，因为:
a、绩效档案的建立可以帮助员工回顾绩效过程，提供有用的建议，提高员工的绩效能力；
b、帮助自己更高效的做好管理，熟悉各项部署的表现，从而更有针对性的指导他们；
c、为以后的绩效考核工作提供原始依据，使考核更加公平公正。
所以，忙于管理的管理者要注意收集员工的绩效，为员工建立绩效档案，这也是他们的绩效职责之一，而不是额外的工作量。3、绩效考核与反馈
当绩效目标的规定期限已过时，经理应评估员工在过去一段时间内的绩效。考核以员工的绩效目标和他为员工建立的绩效档案为依据，对照员工的考核标准和绩效档案的记录，对员工进行公平公正的考核。
考核结果要及时兑现，要兑现当初对员工的承诺，要和员工的薪酬、晋升、培训结合起来，让绩效考核起到激励先进、督促落后的作用。
此外，与考核密切相关的一项重要工作是绩效反馈。绩效反馈要求管理者通过面谈的方式向员工进行反馈。通过反馈，让员工清楚地了解自己的绩效，获得员工的认可，帮助员工更清楚地了解自己的绩效，并对员工的不足提出建设性的改进建议，与员工一起制定绩效改进计划，让员工在下一个绩效周期做得更好！
4、绩效诊断和改进
绩效管理是一项令人遗憾的工作。不管你想得多周到，总会有不足之处。毕竟是和人关系最密切的工作。
因此，在一个绩效周期完成后，直线经理要对上一个绩效周期的绩效管理进行满意度调查，征求员工对绩效目标是否合适、是否做好了对员工的辅导以及承诺的福利政策是否兑现的意见，通过满意度调查调整绩效政策和自己的行动策略，让下一个绩效周期更有效率！
第三，对直线经理进行绩效管理技能培训
在赋予直线经理必要的绩效职责后，企业要对直线经理进行绩效管理技能的培训，包括:如何设定绩效目标，如何与员工沟通，如何辅导员工，如何建立绩效档案，如何考核员工，如何向员工反馈考核结果，如何进行满意度调查，如何调整绩效管理策略等等。
培训很重要，企业更应该重视，努力通过培训让直线经理成为高效的执行者，不仅知道自己要做什么，还知道怎么做。这样企业的绩效政策从一开始就不会被动，避免流于形式的危险。
第四，为直线经理提供帮助
当直线经理执行企业绩效管理政策时，人力资源经理不能等待丰收，这不是一种好的工作方式，不能等待更好的结果。HR经理要以绩效伙伴的方式走在直线经理中间，帮助他们从技术角度更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，为他们提供各种咨询，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过齐心协力使他们成为绩效管理专家。