企业发展中最不能忽视的是什么？

最初，我只是被书的标题所吸引，当时联想到的是二八法则，我猜测这本书可能讲的是在商业社会中，如何抓住这关键的20%。

但事实上，这本书讲的是企业文化，并且采用了一种非常新颖的方式来介绍他们的理念。

作者虚构了一家名为?无畏公司?的零售企业和它的新任CEO阿列克斯为期一年的转型之旅。在每一章的开头，都是虚构作者卡岑和CEO阿列克斯的一段关于企业改革的对话，并围绕他们的对话展开对企业文化的讨论。

令人惊讶的是，我不过刚看了第一章，阿列克斯所说的关于?无畏公司?的问题，很多都让我十分熟悉，我说就职的公司也同样存在。仿佛阿列克斯是我们企业新来的CEO，正为企业的现状寻找新的方式。

作者提出，在大多数公司成立之初都拥有满格的电量和高远的志向，随着企业的逐步发展，志向会逐渐被淡忘，上到管理层、下到员工，对工作的期望也在逐渐下降，尤其是大家慢慢地认为只有实际的汇报才代表所谓的成功。

这正如我所在的企业一样，我亲身经历了这种志存高远到散漫、无所谓的状态。

我所在的部门是企业变革之后重新设立的。刚开始所有人干劲十足、拧成了一股绳，那个时候大家并没有去为了绩效考核斤斤计较。相反地，有一种争先恐后要做出点什么的架势，月度运营会尽管会有些针锋相对，但的确是言之有物，都是为了更好地解决项目操作过程中的实际问题。

后来大家逐渐倦怠下来，月度计划会变成了乏味的汇报会。更令人伤感的是，那些项目负责人，在我看来那都是操盘的好手，是我仰望、并且立志于成为他们的人，每个月都会为了多几分、少几分的事情和运营总监争论不休，甚至还有人对工作成果堂而皇之的造假，而工作本身的完成情况显得不那么重要了。

我们曾在这个过程中多次讨论过为什么。为什么企业这种积极向上的力量会逐渐消失，取而代之的是消极的疲态，更甚者会摆出一副?我就这样了，要不你来?的态度，互相不信任、不合作。

在当时的理解里认为是公司制度存在瑕疵所导致的。我们公司的绩效制度是以?罚?为出发点，考核本身是一种向下扣分的机制。也就是说，奖惩不匹配，对员工的积极性会产生极大的阻碍，也如同那句话所说的?多做多错、少做少错、不做不错?。在这种负向绩效激励下，大家的工作热情会遭到严重的打击。

但是，绩效制度是集团来制定的，我所在的部门没有改变这种制度的权利。我们的讨论也就到此为止，因为我们无法撼动集团的制度，然后就眼睁睁地看着整个部门那种向上一泻千里，互相推诿、不承担责任变成了常态。但凡有一个人愿意多做一些，那他的下场就是什么都会扔给他来做。

书中，阿列克斯面对的企业也同样存在这样的问题。在他和员工的闲谈中，他感受到员工对于公司氛围的不满意，员工有提到在公司里，无论你怎么做，别人都不会念你的好；甚至没有人愿意担责。一旦有事发生，大家不是互相指责，就是寻找借口。

卡岑告诉阿列克斯，问题的核心来自于企业的文化氛围。如果只是改变组织架构、或者做重大调整，很难看到这些会带来实质性的结果，因为大多数员工已经在这里工作很久了，没有人会轻松地改变他们做什么，或者指挥他们怎么做。坏习惯会坚持，文化是很顽固而且会自我加强的。

看到这里，我突然想明白了我之前的疑问，为什么大家会由一种向上的状态变得无所谓、消极，并不完全是制度的问题。而是本身这个企业发展这么多年，这种无所谓的状态其实是它一直以来的常态。一家在市场上没有竞争力、但旱涝保收的企业，里面的员工多数也是知足常乐、追求稳定的。这种不好的习惯，会在企业变革之初短暂地隐藏起来，但是时间一长，还是会露馅。它其实是企业一直以来所存在的隐形的负向企业文化，而且企业也没有在这个变革之中将正面的、感性的、积极的文化提炼出来去感染员工，调动员工的积极性。

那么，我们当时把所有的问题归结于是绩效制度，也就不完全正确了，而且绩效制度即使是改变了，可能还会有其他的方式让这个制度的激励效果变得与预期不一致。

那么，要解决员工工作氛围的根本，就应当从企业文化入手。

普华永道卡岑巴赫中心曾针对50个国家的2000位受访者做了关于全球文化的调研，结果同样证实了企业文化的重要性。65%的受访者认为文化比业务战略和运营模式更加重要；80%的受访者表示，只有在未来五年计划中充分融入文化因素，才能获得业绩增长。

可以说，文化决定企业成败的时代已然来临。

文化应当怎么构建呢？既有文化并不清晰或是相对负能量的情况下，是要重构、还是提炼？带着这些问题，我将继续在书中寻找答案。