产品指标-主要结果

领导今天说你在做产品命名方案和竞品分析。为什么是别人在做最终产出的报告，让平台产品不对外输出，其他部门在做产品的事情？

我需要解释。

Case1:竞品分析文档，我直接发给领导了，后来才知道这件事，还有被盗，很疯狂。...

案例2:关于产品命名，我让营销人员准备一个商定的名称。他拿到清单后，让相关人员直接到RTX确认。最后营销人员把名单邮件抄送给了大佬们(没有我)，我终于知道原因了。

作为一个与内部流程概念无关的人，我上了一堂小课。

近几年年底，大家都在积累成绩作为年终报告。作为平台中心，一直是配套工作。没有自己的产品，leader也在改变现状，积极生产两个产品:开放平台和SDK，从下半年开始。

其中，开放平台是面向渠道的产品，前期产品完善后，仍需市场推广；

现在SDK这种纯研发的产品固然重要，但是后期的推广运营和与游戏的对接依然是市场的主力，而且已经共享了。

平台很难自己做一个简单的产品。他们都需要借用其他部门的资源。

前段时间，我内部做了一个H5小游戏。平台内部的交流非常有限，产品形态不错，但是没有资源推广。最后只有几k，不同于其他热门的H5游戏，它有平台资源和初期的基础用户。

归根结底，你的工作必须用实际的关键结果来衡量。没有结果，只是合作，大约等于你的徒劳。OKR，“目标和主要成果”。目的:建立通过关键结果评价员工的工作模式。目的导向，确实能使人有很强的导向性，而且对人的阶段性目标管理有很强的监督作用。