麦当劳CEO战略，如何成功的战略
-百事可乐的蓝色诱惑
-可口可乐的百年激情
世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年的美国，距今已有113年的历史。这款神奇的饮品以其不可抗拒的魅力征服了全球数亿消费者，成为“世界饮品之王”，甚至享有“帝国内饮品永不集”的美誉。然而，就在可口可乐如日中天的时候，又有一家公司也高举“可乐”大旗，敢于挑战。它自称是“全世界客户最喜欢的公司”，在与可口可乐的对抗中愈演愈烈，最终形成了劲敌。这是百事可乐。
新可乐挑战旧可乐。
世界上第一瓶百事可乐也诞生在美国，是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它的100岁生日。它的味道和绝密配方的可口可乐很像，所以在可口可乐的帮助下命名为百事可乐。
由于可口可乐早在65，438+00年前就开始大力开拓市场，这时候它已经名声在外，控制了大部分碳酸饮料市场，并在人们心中形成了固定的格局。说到可口可乐，它属于可口可乐。百事可乐在第二次世界大战前一直没有起色，两次濒临破产，饮料市场仍由可口可乐主导。尽管经历了始于1929和二战期间的大危机，百事可乐毫不犹豫地降价至5美分/磅，是可口可乐价格的一半，以至于几乎每个美国人都知道“一枚镍币可以买到1倍多的百事可乐”这句口头禅，但百事可乐仍未能走出困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐是市场领导者和市场追随者(挑战者)。作为市场追随者，有两种策略可供选择:攻击市场领导者以赢得更多的市场份额；或者参与竞争，但不让市场份额发生明显变化。显然，经过近半个世纪的实践，百事公司发现后一种选择连公司的生存都无法保证，是行不通的。于是，百事可乐开始采用前一种策略，向可口可乐发出了强有力的挑战，这正是二战后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事人才”所做的。
百事一代
此时，百事可乐的发展有着非常有利的环境。二战后，美国出生了大量的年轻人。他们没有经过大危机和战争的洗礼，他们自信乐观，和他们的前辈有很大的不同。这些小家伙正在成长，将逐渐成为美国的主力。他们对一切事物的胃口既大又新，这为百事针对“新生代”的营销活动提供了基础。
然而，直到百事可乐在1960年将其广告业务移交给BBDO (Barton-Durstine and Osborne)广告公司后，事情才变得明朗起来。当时可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将炮火对准了可口可乐的“传统”形象，并做出各种努力将百事可乐塑造成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”口号正式推出，并沿用了20多年。10年后，当可口可乐试图回应百事俘获下一代的广告时，与百事的优势已经缩小到2∶1。此时，BBDO协助百事公司制定进一步战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事的挑战”。其中两个打得非常好。
第一场漂亮的战役就是品鉴实验和随后的宣传活动。从65438到0975，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验。百事可乐和可口可乐都被剥夺了商标，并分别刻上字母M和Q。结果显示百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此进行了宣传，在广告中，可口可乐的忠实顾客选择了字母M的百事可乐，而字母Q的可口可乐则被忽略。广告完全达到了百事可乐和BBDO的预期目的:让消费者重新考虑他们对“旧”可乐的忠诚度，并与“新”可乐进行比较。可口可乐对此无能为力，除了指责这种比较不道德，批评人们对字母m有着天然的偏好，结果百事可乐销量飙升，与可口可乐的差距缩小到2∶3。
在1983年底，BBDO广告公司以500万美元的价格再次雇用了迈克尔。杰克逊拍摄了两个商业广告，并为杰克逊兄弟组织了一次广告之旅。这位红极一时的摇滚明星为百事可乐赢得了年轻一代的热情。广告播出后仅一个月，百事可乐的销量飙升。根据百事公司自己的统计，大约97%的美国人在广告播出的当年看过广告，人均12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商之间的利益纠纷以及美国联邦贸易委员会对饮料行业特许包装制度的反对，拉拢了几家包装商，并使可口可乐公司遭受了非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联合号Berg？Gold Company对可口可乐转投竞争对手麦当劳不满，于是给了百事可乐一份合同，使其成为2,300 Berg？金色快餐店提供3000万升饮料，仅这一项每年就为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格？金正日的“叛逃”让百事公司受益匪浅。
百事可乐才三十多岁的经理，约翰？斯卡利坚信“百事最终会打败可口可乐，原因有两个:口味和销量”。这个预言现在终于实现了。百事发起挑战不到三年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防御技巧和销售手段来抵御百事的猛烈进攻。6月1978，12日，《商业周刊》封面赫然印着“百事夺冠”。答？c？尼尔森对商店饮料销售的月度调查报告也显示，百事可乐首次领先可口可乐。
颜色:红色和蓝色
其实可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能体现他们的特色和定位。
可口可乐选择红色，在鲜红色的背景上印着白色的斯潘塞草书“可口可乐”。白色的字在红色的背景衬托下有一种悠闲跳动的状态，草书给人的感觉是连贯、流线、飘逸。红白相间，搭配传统色彩，看起来简单，优雅，有活力。
百事可乐选择了蓝色。纯白背景上，是类似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”。蓝色的字在白色背景的映衬下十分醒目，呈现出一种积极进取的状态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的象征。高科技产业的排头兵IBM选择蓝色作为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”。百事可乐的颜色与其企业形象和定位达到了完美的统一。
从真空区开始
百事可乐不仅在美国国内市场向可口可乐发起了最有力的挑战，而且在世界各国市场向可口可乐发起了挑战。
就像国内市场，百事可乐因为可口可乐的老祖宗优势，空间不大。百事可乐的战略是进入可口可乐公司尚未进入或失败的“真空地带”。当时，该公司的董事长唐纳德？经过深入调查研究，肯特发现前苏联、中国、亚洲和非洲还有大量空白区域可以有所作为。
肯特最好的朋友，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展在莫斯科举行。肯特利用他与时任美国副总统的尼克松的特殊关系，请尼克松“设法让苏联领导人喝一杯百事可乐。”尼克松显然和赫鲁晓夫谈过了，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手里拿着百事可乐，露出了满意的表情。这是最特别的广告。从此，百事可乐在前苏联站稳了脚跟，这也极大地促进了百事可乐进入前苏联国家和地区。然而，百事可乐虽然进入了前苏联的市场，却没能实现建厂、垄断可乐在前苏联销售的计划。因此，1975年，百事可乐以帮助前苏联销售伏特加为条件，获得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权利，成为美国第一家打入前苏联市场的私营企业。此事立即在美国引起轰动，各大报刊都在头条位置报道了这一消息。
在以色列，可口可乐率先行动，先建立了分厂。然而，此举引起了阿拉伯国家的抵制。百事可乐看到了机会，立即放弃了并未从中获益的以色列，一举获得了中东其他市场，占领了阿拉伯海周边的每一个角落，使百事可乐成为阿拉伯语的日常词汇。
20世纪70年代末，印度政府宣布，只有公布配方，可口可乐才能在印度分销。结果双方无法达成协议，可口可乐退出印度。百事可乐的配方没有秘密可言，所以它借机进入这个重要市场，以此换取建立粮食加工厂，增加农产品出口。
百事可乐在拓展国际市场的时候，一直把尼克森当做自己的秘密武器。20世纪60年代尼克松惨败后，百事可乐仍然积极支持他。肯特先生以6.5438亿+美元的年薪聘请尼克松为百事可乐的顾问和律师。另一方面，尼克松利用他的关系周游世界，推销百事可乐。他成功竞选美国总统后，任命肯特为总统经济政策顾问，使他有机会影响经济政策，从而为百事可乐在世界市场上与可口可乐竞争创造有利地位。
在国际市场上与可口可乐竞争时，百事可乐非常善于依靠政界，抓住特殊的机会，用独特的手段从可口可乐手中夺取市场。
另一种多样化
由于饮料行业竞争激烈，为了规避风险，可口可乐和百事可乐都选择了多元化经营。然而，多元化给两家公司带来的好处却大相径庭，百事可乐在这场特殊的竞争中再次击败了可口可乐。
自20世纪70年代以来，可口可乐公司在与饮料无关的其他行业取得了长足的进步，在净水、酿酒、养虾、水果生产、影视等领域进行了大量投资，并在这些行业收购和建立了新的企业，其中包括该公司在6月1982+10月斥资7.5亿美元收购哥伦比亚工作室的巨额交易。但这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本回报率只有1%。直到20世纪80年代中期，可口可乐公司才专注于主营业务，结果利润飙升。
百事可乐幸运多了。自20世纪60年代以来，它试图打破单一的业务类别，迅速发展其他行业，使公司成为多元化的企业。从1977开始，百事可乐进入快餐业，先后接手肯德基、必胜客意大利比萨、塔可钟墨西哥餐厅。百事这次的对手是快餐大王麦当劳。肯德基、必胜客、泰克贝尔在被百事可乐合并前只是冷热餐厅，在自己狭窄的市场上也只是略占优势。百事将他们合并后，马上提出目标和对手“不应该是城市里的另一家炸鸡店和馅饼店，而是伟大的麦当劳！”因此，百事可乐向快餐业的强者发起了挑战。
当时是美国通货膨胀上升的时代，麦当劳的食品价格也在跟着涨价。百事可乐抓住了机会，并以此为突破口展开攻势。公司不断努力降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则(这里不是指食品的产量和质量，而是指非食品经营费用的最小化)。比如提前准备一些食物，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人力成本；修改菜单，把快熟的菜放在前面，加快流通。结果，销售额很快翻了一倍，而员工只有原来的一半。由于收入的快速增加，成本的大幅降低和利润的飙升，它已经能够与麦当劳竞争，并促进百事可乐饮料的销售。
百事还在快餐业开创了“送货上门”的新营销方式。时任百事公司总裁的韦恩？卡拉维说:“如果我们只是等待忙碌的人来餐馆，我们就无法繁荣。我们应该让炸鸡和馅饼的供应像看时间一样方便。”
百事可乐凭借质优价廉的食品和高效多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创新高，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。很多老牌快餐企业都被百事咄咄逼人的攻势打败了，就连麦当劳也受到了极大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司高达20%。
百事可乐终于在诞生92周年之际赶上了竞争对手。1990，两大可乐平分市场，百事可乐甚至在零售上超过了1亿美元。公元一年？c？尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，对10个全球最具影响力的品牌进行了排名。百事可乐和可口可乐都获此殊荣，分别位列第六和第八。百事可乐实现了成为全世界消费者最喜爱的公司的梦想。1997期间，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，在财富98家世界500强企业中排名第92位，是饮料企业的世界冠军。可口可乐仅排在第二位，销售额仅为18868亿美元，排名201。
可口可乐在中国
因为可口可乐是第一个进入中国的美国企业，而且它有百事可乐不可比拟的优势，百事可乐在中国也处于挑战者的地位。
百事在中国市场的竞争策略主要是:
1.目标是年轻人和运动爱好者。1999年3月，中国足协宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签署协议，百事公司将在未来5年内买断中国足球甲级联赛冠名权。1999到2003年，甲A联赛将命名为百事国足甲A联赛，同时合同规定禁止打比赛。去摘帽子？老挝联赛的俱乐部和球队垄断了中国最大的体育市场的宣传权。百事公司也以各种形式参与中国的体育运动，扩大在体育迷中的影响力。此外，百事可乐的广告都以时尚、新潮、年轻人或运动人士为主。
2.重点发展北京和南方主要大中城市。目前百事产品已在中国12家合资装瓶厂生产，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆、长春，均为除北京、长春外的南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事最重要的领地。
3.国内饮料企业的并购。1993年，百事公司在广州成立百事亚洲饮料有限公司，并设立两个浓缩液工厂:一个负责生产百事饮料，一个负责生产本土品牌。1994年，百事可乐与天府可乐、北冰洋饮料公司达成协议，成立重庆百事天府饮料有限公司、北京百事北冰洋饮料有限公司。
4.多样化。百事公司的饮料和餐饮业务已经在中国推出。目前，百事可乐饮料在中国的产品包括百事可乐、七喜、美年达、姬阆、北冰洋等。百事可乐在中国的餐厅主要是肯德基炸鸡和必胜客披萨。
自1993，百事可乐与中国轻工业联合会签署合作与发展备忘录以来，该公司已在国内相同项目上投资7亿美元，拥有12家合资装瓶厂和3家浓缩液生产厂。百事国际集团还计划在未来5年内在中国设立9家新工厂。该公司将与当地合作伙伴一起，转让先进技术和设备，引进现代管理和市场体系。
百事可乐的积极扩张成效显著，仅在1994，其在中国的销售额就增长了50%。但是，在中国的可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。65438-0998中国碳酸饮料市场，前五大品牌中有四个是可口可乐。1999 2月1-28日，可口可乐公司在上海人民广场的中国民生银行大楼上，张贴了四幅总面积近9000平方米的巨幅可口可乐广告，公然在家门口挑战百事可乐，可见其声势之大。
2月2日，1999，推出可口可乐的娃哈哈集团通过《第一财经日报》在全国消费者中进行了“给可口可乐打分”的问卷调查。北京统计局计算中心对回收的问卷进行了统计。结果显示，在参与调查的消费者中，63%的人首选可口可乐，34%的人首选非常可乐，百事可乐只有3%。据分析，中国人有两种心态:崇尚国外生活和关心国货。可口可乐以其纯正的美式口味成为了“可乐”的代名词，受到了前者心态的一致喜爱；而且非常可乐争取到了后一部分人；百事可乐对年轻人的定位没有得到普遍认可，所以排在最后。即使是初出茅庐的可口可乐也无法与之抗衡。看来百事在中国还有很长的路要走。
但凭借百事敢于挑战强手的精神，出色的业务和销售经验，以及人才聚集的优势，百事永远不会自满，好戏还在后头。
评论
百事可乐和可口可乐之间的战争已经打得不可开交，其中百事可乐因其挑战的勇气和市场竞争的手段而受到称赞。最终，百事可乐获得了一席之地。
当我们把目光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司时，我们深刻感受到中国的企业与他们相比是多么的渺小。但竞争是不可避免的，中国企业必须学习百事精神，勇敢面对世界级选手。其实也不是没有机会。与新兴的小企业相比，历史悠久的大型企业也有致命的弱点。百事可乐抓住了可口可乐管理组织调整和人事纷争带来的契机，向可口可乐发起了有力的冲击，取得了辉煌的战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何挑战强手。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式是其突出的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的时代，百事可乐鉴于年轻人对碳酸饮料的强烈需求和未来的购买潜力，将自己定位为“创新、年轻、有活力”，对60年代的美国年轻人极具吸引力，并在销售渠道上控制了包装公司，因此得以异军突起。在可口可乐和百事可乐竞争可乐市场的时候，七喜把自己定位为非可乐，迅速打开了市场。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也是独一无二的。它抓住了机会，占领了可口可乐的“真空地带”，既避免了落后互损的局面，又形成了大面积的垄断。百事公司对麦当劳等快餐企业的挑战主要是“提供质优价廉的产品、高效多样的服务、不断创新”。都是独一无二的精准，策略切中要害，符合客户的心理和需求，所以才能有效。
最近，可口可乐、黄芬可乐和中华可乐相继推出，在中国掀起了一场可乐大战。我们要学习百事可乐当年的精神，尤其是百事可乐的竞争手段，找准定位，做好营销。
不过这三款可乐除了强调是国货，似乎没有其他创意。以黄芬可乐为例。现在，电视上有两个黄芬可乐的广告，即“反对不公平”和“龙舟”。前者的内容是:手里的黄芬可乐被抢走后，小男孩很无助。这时候成龙很勇敢，把可乐拿了回来。小男孩佩服成龙的功夫，扔掉了手里的黄芬可乐，要求再来一次。后者的内容是:大家肩扛龙骨入水，人汗如雨下。这时，一罐黄芬可乐出现了。成龙打开，抬头喝了一口，然后来了一句，“黄芬可乐，大家开心。”专家评论说，之前的广告似乎是成龙的功夫广告，而不是黄芬可乐。把可乐变成玩具，一点也不影响它的完整性。后一个无非是这样的诉求:黄芬可乐可以解渴，尤其是在大汗淋漓的时候，和其他可乐没什么区别。这两个广告的问题是:定位不准，不深，没有特色。
事实上，这是黄芬可乐对其产品定位不确定的表现，其他两种可乐也是如此。在洋可乐横行的年代，推广“中国人自己的可乐”当然能争取到一部分顾客，所以可口可乐首先以此为诉求，取得了一定的效果。但是，消费者关注的不仅仅是国货，而是和国外的可乐相比，国货有什么新颖独特之处，能不能接受和喜欢。显然，这不仅仅是靠“国货”两个字就能实现的。如果可乐营销得好，充分利用娃哈哈对孩子的影响，培养未来的“娃哈哈一代”，这不是废话。现在，在台湾省，占据软饮料市场60%以上份额的不是可口可乐或百事可乐，而是本土饮料企业。其秘诀在于其独特的市场定位和对销售渠道的牢牢掌控。
这正是我们需要向百事可乐学习的。看看今天的我们。我们的企业有百事可乐的能力吗？我们的汽车工业也能做到吗？
从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到明星代言，从商业文化到包装的变化...世界两大可乐巨头点燃的硝烟，似乎永无宁日。百事可乐进入市场的时候，可口可乐可以说是行业第一，赢得了消费者的信任。在最初的模仿策略受挫后，百事可乐改变了游戏战术，站到了可口可乐的对立面。就这样，在短时间内，百事轻而易举地建立了自己的王国，多年后，成为了一个只能挑战可口可乐的强大品牌。百事可乐和可口可乐的世纪大战背后，隐藏着落后品牌成功的秘密。
& gt& gt第一轮:人才规划竞赛
可口可乐公司在中国发展迅速的一个重要原因是公司非常重视发现和培养人才。可口可乐公司的一位领导曾说，“在人才引进方面，可口可乐公司最注重的是每个人对可口可乐品牌的真诚热爱，能够全身心地投入到工作中，努力为公司做贡献。”
可口可乐:九大品质一个都不能少。
可口可乐:这里没有金饭碗
可口可乐:员工是企业的灵魂。
可口可乐:“卓越”的人力资源战略
在百事的发展战略中，“人”是核心。2001上任的百事公司首席执行官史蒂文·雷蒙德说:“如果人不成长，公司就无法成长。”百事可乐是通过对人的培养来实现发展战略的，而雷蒙德最大的成就是对人才的培养。与可口可乐等缺乏管理人才的公司不同，百事可乐培养了一支强大的人才队伍。
百事:英雄不问出处。
美国百事集团的雇佣哲学
从人才战略角度看百事如何踢可口可乐的屁股
& gt& gt第二轮:企业文化对抗
拥有114年历史的可口可乐是世界上最大的软饮料制造商。是什么让可口可乐这种由可口可乐糖浆和碳酸水混合而成的饮料风靡全球？可口可乐发展得如此成功，现在的企业可以从中吸取什么教训？
永远的可口可乐
纵观百事成功的每一步，都与企业文化和品牌的建立息息相关。从一个濒临破产的小公司到国际巨头，百事可乐是如何走过的？对中国的企业有什么启示？
百事公司企业文化的启示
& gt& gt第三轮:中国的战略对抗
自进入中国以来，可口可乐公司不遗余力地在中国一步步推进其本土化战略。无论是在区域开发、装瓶厂建设、与几大合作伙伴的无缝合作、新产品推广、雇佣当地管理人员、民俗和广告内容本地化等方面，都为国际品牌企业树立了榜样。
可口可乐跨国企业本土化的实质
百事可乐是年轻一代非常热情和欢迎的品牌。进入中国市场十余年，以其非凡的运营策略取得了巨大的成功。站在新时代的前沿，让我们重新审视百事可乐这个不屈不挠、勇于创新的挑战者在中国市场的经营策略。也许他的成功会给我们今天的中国企业带来有益的启示和智慧。
百事可乐:中国攻略
& gt& gt面对面的对抗:市场竞争
百事可乐进入市场时，可口可乐位居行业第一。百事可乐站在可口可乐的对立面:你是正宗和传统的代表，那我就是新一代的选择。百事可乐成功打开了一个被消费者认可的市场，这个市场是以消费群体为基础，在标榜自己的同时定义了可口可乐的内涵:你是老的，我是新的，我们属于两个市场，同一个老板，互不干涉。就这样，百事可乐建立了自己的王国，多年后成为了一个只能挑战可口可乐的强大品牌。
最佳营销案例:可口可乐赢得奥运会。可口可乐:积极的营销活动
百事诠释什么是真正的销售百事攻击可口可乐。
“两大可乐广告战”背后的龙虎之争
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