软件工程项目案例游戏
鲍勃先生是A公司在中国的负责人，亨利是负责这个外包项目的项目经理，他刚刚加入A公司..东方公司是由威廉开发管理的，他是技术人员，没有项目管理经验。
当Henry接手这项工作时，他发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天65438美元+030美元，但客户满意度很差，每次都拖延开发进度，交付的版本也不尽如人意。而且东方公司和A公司硅谷发展总部缺乏必要的沟通，只能把问题反馈给亨利，亨利再反馈给总部。但是亨利本人对这个软件的开发并不熟悉，这也造成了很多不必要的麻烦。
为此，Bob希望Henry和William能够通过项目管理来管理和改进项目。随后，亨利和威廉举行了一系列会议，并提出了新的方法。
首先，他们制定了详细的项目计划和时间表；其次，成立了独立的测试团队，将软件开发与测试分开。而且硅谷和东方公司之间建立了新的沟通渠道，一些软件问题可以直接和总部沟通；同时，还采用了里程碑管理。
六个月后，软件交付了。但是客户对这个版本还是不满意，认为还是有很多问题。为什么一直用项目管理的方法，项目还是没有改进？
Henry和William反复讨论，发现主要有三个问题:1，软件本地化带来的问题不多，但是A公司提供的底层软件有一些问题；2.软件的界面也存在一些问题，这是由于缺乏详细的测试项目造成的；3.开发周期还是太短，无法完成部分项目的调试，所以新版本还是有很多问题。
这时，亨利向鲍勃提出是否采用公开招标的方式，选择一个新的更强的合作伙伴。但是Bob认为和东方公司合作时间比较长，如果选择新的合作伙伴需要很长的适应期，成本可能会更高。因此亨利向东方公司提出了一些新的管理建议。首先，他们利用大量的历史数据进行分析，做出更详细的时间表；其次，要求东方公司提供详细开发文档和测试文档的工作没有文档，给其他工作带来很多困难)；第三，重新审视开发周期，细化里程碑。
又过了半年，新版本完成了。这次客户对它的评价远高于前两个版本，基本符合项目运营的要求。然而，客户仍然对项目的进展提出质疑，认为实时推出替代产品不会需要这么长时间。
更常见的做法。在软件外包项目中，质量保证的进度很难控制。一个项目经理需要一套复杂的能力，比如制定计划、确定优先级、与利益相关者沟通、评估等。每种能力都与项目的最终结果有直接或间接的关系。
而国内的项目经理大多没有经过正规的培训，缺乏项目管理的专业知识和技能，往往凭借少量的前期经验盲目去做，容易出现各种问题。尤其是在外包项目的管理中，缺乏足够的经验和技能往往导致进度不断拖延，质量无法保证。
在这种情况下，我们可以看到IT行业很多外包项目的影子。
在这种情况下，东方公司没有专门的项目经理，而是由技术员威廉管理。这是国内软件公司的通病。最初，当进度落后于计划时，A公司的Henry与东方公司的William讨论，决定采用项目管理的手段，包括里程碑管理。这是控制进度的常见做法。
里程碑管理简介
一般来说，在项目开始的时候，项目组的成员会为项目制定一个详细的计划。通常，在根据明确的工作说明书(SOW)和WBS制定具体的时间表时，需要采用一些特定的技术。像这样的软件外包项目最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑通常是项目中阶段性工作完成的标志。不同类型的项目有不同的里程碑。例如，在一个开发项目中，最终确认需求和产品交付等关键任务可以视为项目的里程碑。在这种情况下，亨利接管项目后采用里程碑管理是合适的。
但需要注意的是，在每一个里程碑上，都要及时总结前期工作，规划和调整后续工作。对于一些管理效果明显的领域，不必投入更多的精力。对于下一步管理过程中可能出现问题的区域，要多加注意。当然，在软件项目中，进度的变化是很常见的事情。
在这种情况下，采用里程碑管理后，客户的要求没有得到满足，进度仍然落后于计划。这里，我们需要考虑另一个因素——质量和进度的关系。
通常情况下，项目管理的前提是确保项目在预算之内，在满足质量的前提下按期完成。所以可以看出，保证质量是前提。那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢？单纯从项目管理的理论知识上是没有有效办法的。具体步骤如下:
第一，尽量使用史料。在这种情况下，亨利应该调查以前的项目，并会发现可以比较的东西，这样他就可以提前知道需要管理的质量和进度之间的关系。
其次，由于这个项目是软件外包项目，亨利无法完全掌握项目的资源调度，因此缺乏质量控制。这也是大多数外包项目中最难掌握的地方。在这里，您可以使用日程管理
这种做法的前提是要有一定的史料。例如，从历史数据可知，完成子项目的时间为5天，测试后有15题；完成同一个子项目的时间是7天，考完有10题；完成同一个子项目的时间是8天，考后有5道题，以此类推。
随着数据的增加，利用二维坐标图会得到一些离散点(不考虑资源的差异)，形成一条曲线，如图1。考虑工程允许的质量范围，对比图中数据，找出相应的参数。根据获得的参数，确定合适的时间表。