华为高管的思维模式

“给火车头加满油”的意思是:要按价值贡献，拉大人才差距，让火车多干活，跑得更快。人才的待遇制度不能以管辖权来评价，必须以贡献和责任的结果，以及他们在此基础上的奋斗精神来评价。这充分体现了华为价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利果实，让懒人感受到最后被淘汰的压力。

任说:“有效的奋斗者是公司事业的脊梁，是我们前进道路上的火车头和千里马。要让火车头和千里马跑起来，提升对后面队伍的影响力；我们要让公司1.5万优秀员工的团队充满活力和英雄气概。”

2食堂组织

任郑飞在华为市场部的一次演讲中提到:“我们提出‘混沌组织计划’，是针对办公室的组织建设，从狼和狼的生理行为中总结出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作精神和不屈不挠的坚持。不过Bae很聪明，因为小，前腿短，所以攻击的时候不能独立战斗，所以跳的时候就抱着狼的背一起跳。就像舵一样，控制着狼的攻击方向。我很聪明，很有计划性，也很细心。是市场的后方平台，帮忙做招投标，网络规划，行政服务……”

“狼和真实是对立统一的案例，单提‘狼文化’可能会曲解令人尴尬的合作精神。而且别提这种合作精神，理解为加班加点，努力走出恶业。那太蠢太不聪明了，怎么能和尴尬比呢？”

3猛士必从卒起，宰相必从郡起。

韩非《儒林外史》说:“智主之官，必生于卒，丞相必生于郡。丈夫有立功表现，就奖励他，越劝越多；如果挪到官一级，官位就更大，更治。”意思是勇将从士卒中提拔，好臣好貌也从地方官中提拔。因为这些人来自基层，他们大概更了解战场情况和百姓疾苦，更能制定政策。

在华为某年的新年贺词中，任指出:“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工。在行使弹劾和否决权时，有成功经验的员工将通过后备团队的培训和筛选走上各级管理岗位。”“现代作战要训战结合，干部要以基层实战经验为资历。‘宰相必起于县市，猛将必起于卒’”

4田忌赛马

《田忌赛马》主要讲述了齐国大将田忌和齐威王在马匹整体实力不占优势的情况下，因调整部署而赢得比赛的故事。

任在一次讲话中指出:“我们不要在科学家领域里进行田忌赛马。华为要靠自己的整体优势取胜，而不是像田忌赛马那样整体实力不足。华为只有调整部署，赢一两次，才能继续赢下去。因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，容纳世界级人才，建立全方位超越的专家团队；抓住机遇，在理论构建能力、科学家数量、产品质量上超越行业。只有这样，华为才能避免衰落，继续发展壮大，继续活下去，活得好。”

5古阿古阿裂枣

歪瓜是指不圆的西瓜，表面光滑但有裂纹的枣；但实际意义在于，歪瓜裂枣虽然外表难看，但比正常的西瓜和枣甜。

任把华为内部的一些“歪人才”、“古怪人才”比喻为“歪瓜裂枣”，即那些业绩很好但在某些方面不遵守公司规则的人，尤其是一些技术高手，性格和习惯都比较特殊。

任说:“公司应该容忍‘歪瓜裂枣’的奇思妙想。以前说歪瓜裂枣，就写成劣质的‘烂’。你弄错了。枣破了最甜，瓜歪了最甜。虽然不是所有人都看好他们，但我们从战略角度看好这些人。今天，我们再来看看王国维和李鸿章。其实都是历史的歪瓜。我们要理解这些“歪瓜裂枣”，支持他们。他们可能超前于时代，不可理解。你怎么知道他们不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌？”

如何合理评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自身价值，获得与贡献相符的回报？华为《管理优化》提出:“作为管理者，应该在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地评价一个人，而不是死板地执行公司的规章制度。在价值分配上，要敢于为有短板的奋斗人群发声，要抓住贡献的主要矛盾，不求完美。”

6少将连长

在近几年任的许多讲话中，他多次提到“少将连长”这个词。他说:“少将分两种。一个是少将同志当了连长，一个是连长有少将头衔。”

根据华为人民日报作者龚义的分析，华为出现“少将连长”至少有两种方式:一是高级干部下到基层做基层主管，带领小团队冲锋陷阵，充当带兵人；或者，作为一个重旅，作为一个资源库，在一线协调指挥重大项目，建立高层客户关系，构建商业生态环境，发挥老干部优势。

二、“连长有少将军衔”是提高一线人员水平的意思。一线基层主管和骨干因优秀而破格晋升，职级和薪酬都达到了较高水平。通过这种方式，他们将优秀人才引导到一线，长期奋斗，逐步筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。

7曲折增长

象形的“知”字是折线，与员工的个人成长和华为的实际情况联系在一起。如果一个员工在R&D、财务、人力资源等部门工作过，在一线市场、代表处工作过，有丰富的工作经验，那么当他遇到问题时，他会从全局考虑，可以端到端、全过程考虑。但如果他一直是从某个系统的某条线成长起来的，他的思维必然会有局限性，遇到问题很容易有本位主义，考虑问题很可能是片面的。所以华为一直鼓励干部流动，组建了强大的作战集团。

任说，干部和人才不流动，就会有心结，就会使机关与现场脱节。如果形成一个阶层，华为迟早会分裂。因此，他一直强调干部和人才的流动，要求影协从有成功实践经验的人当中选拔优秀的专家和干部，无一例外；提拔优秀的、有眼光的、意志坚强的、品行良好的干部走上曲折的成长道路，培养一大批将军队伍。

第8重型旅和海军陆战队

海军陆战队规模小，装备轻，综合作战能力和爆发力强，是华为的一线作战部队。重旅指的是为海军陆战队提供资源和火炮的专业队伍。华为在大区部成立了重旅，代表处和系统部都是海军陆战队。

任说:“我们用‘重旅’的概念来描述地区部和代表处的关系。比如海军陆战队在沙滩上撕了一个洞，但是不能深入打开，因为没有那么多能力，但是不撕一个洞就不能登陆。没有重兵的投入，阵地守不住，扩大不了。”

“区域重旅建设重视各种平台建设，享受中心建设，总结经验，培养人才。同时，根据代表处组织配置上的能力不足，在地区部进行补充。无论是解决方案、服务、投标，...，各种业务都要集中一批顶尖的人，随时像蜂群一样，抢着去支持重要的项目。这些高层领导可以是身体上的，也可以是逻辑上的。他们要定期调动人员，实行纵向循环和横向循环，促进各方面作战能力的提高。”

9从零奖励起飞

在2013市场大会的“优秀小国表彰会”上，任为、、陈军、余承东、万标颁发了特别表彰会——“从零开始奖”。这些中奖者2012的年终奖是“零”。

2012年，他们队奋勇拼搏。虽然他们取得了重大突破，但结果并不令人满意。所以这些团队的负责人都是来实践当初“不达到底线目标，组长零奖金”的承诺的。

任在给他们颁发“从零开始腾飞奖”后发表了讲话。他说:“给他们颁发‘从零起飞奖’，我很激动，因为他们五个人都是在做出重大贡献后自愿放弃年终奖的。他们的行为是英雄。他们的英雄行为和我们刚刚获奖的人，再加上公司全体员工的努力，我们除了赢还能做什么？”

10板凳会冷十年。

这句话出自南京大学一位教授的对联:“板凳要凉十年；文章不写半句。”

“坐十年冷板凳”就是专心学习，不慕荣誉，不追名利，不孤独，只要坚持自己的学术方向，不怕被别人忽视。

为什么喜马拉雅的水不能流入亚马逊河？

任用喜马拉雅山的水流入亚马逊河来比喻。零距离互联网时代，干部可以流动，一个地区成功。干部被转移到另一个地区支持那里的战斗，以便成功的经验可以在全球范围内有效地复制和推广。

华为知识管理负责人谭欣德表示:“华为最大的浪费是经验和人才的浪费。如果公司辛辛苦苦培养出来的干部能流动起来，把好的经验传承下去，公司在管理和经营上会有很大的提升。”

任说:“要推进队伍循环流动，进一步使基层战斗队各类优秀人员在循环过程中自由流动，形成全连各级都奔向一个胜利的目标，奋力前进，奋力拼搏。”

12班长的战争

这源于美军的现代化作战方式。战争的主角不是过去的师，而是排级甚至小队级的中队。他们深入敌后，携带卫星定位仪和激光笔，可以根据下载的卫星图像随时寻找敌人的踪迹，甚至可以通过卫星呼叫战斗机和导弹进行轰炸。班长作为一线野战指挥员，对脑波决策有专业技术要求和指挥能力要求。

华为人民日报工人B提出，华为强调“能听到枪炮声的人要为枪炮声呐喊”，即要求“班长”在最前线发挥领导作用，让最了解市场情况的人指挥，提高反应速度，抓住时机，取得成效。它要求上级正确把握战略方向，平台部门有效支持一线组织，班长拥有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简单少(如三级以内)，决策方式扁平化，运作高效。

当然，对于战争的主角——优秀的“班长”和专家来说，主动选择、培育和成长也是非常重要的。“班长”也应该是精英中的精英。

13赛马

赛马是一项比拼骑马速度的赛跑运动，是比赛中最古老的运动之一。

华为的文化是赛马文化，在区域部门的专业业务骨干选拔上，给了“小马”一些机会。在华为，团队和项目之间的竞争也被形象地比喻为赛马。团队和项目组赛马，争当先进。任曾强调，地区部门专业业务骨干和代表处维修专家的选拔可以通过赛马产生。

14净额结算原则

如果你只有一把丝线，你就抓不到鱼。你必须把这根丝线织成一张网，上面有许多小点。人生就是不断总结形成一张网，再形成一张大网。不善于总结，就像猴子掰玉米一样掰一个扔一个，最终一无所获。就像吃东西一样。不吸收也没用。