傅盛的认知三部曲

认知三部曲之二:管理本质是认知管理分享一个领导者如何在大格局下为整个行业构建认知体系，从信息、时间、人三个维度分析管理之道。

《认知三部曲三:战略即格局+破局》分享大格局知识，升级战略打法，积累势能，寻找新的突破口。

我曾经讲过管理三段论:目标、路径、资源。

找一个目标，想清楚路径，然后投入资源。

但它有一个大前提——判断。

没有判断，目标就错了，路径就无法切入，资源就无法调整。

而这个判断的本质就是认知。

这个时代，管理不是高管管理，不是组织架构管理，而是你比别人更懂一件事。管理的本质是一种认知管理。

领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，并随着大势做出正确的判断和聪明的决策。

在这个大的认知体系下，管理可以细分为三个维度:如何利用信息做出正确的决策，如何抓住重点让时间更有效率，如何用简化的管理来管理人。

我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”来一步步回答以上问题。

1.整合:构建领导者的认知系统

一个优秀的领导者，必须有一个覆盖团队核心点的认知体系。一个人的认知大于一个团队和一群人。这种领导力具有真正的价值。

我和腾讯总裁刘炽平聊过，他说互联网特别像武侠史，一群人打不过一个武林高手。不管堆多少人，总比有武功出众的好。本质上就是这个人，他在这一点上的认知体系已经超越了一个庞大的团队。

一年半前，我遇到百度的人，我告诉他们“今日头条”是移动搜索。他们不同意，说百度有“今日头条”没有的即时搜索，“今日头条”离得远。直到去年5月，百度才进入信息流。这就是两个产品的认知差距。

一个领导者必须有强大的认知系统，在核心点上覆盖所有人，这样才能成为领导者，做出正确的决策，带领整个团队走上正确的道路。

如果认知错误，即使每天鸡飞狗跳，也不可能是真正有效的管理。表现和期待只是合作的手段，核心是要有这样的认知体系。

所谓认知系统，就是在你的头脑中有一个完整的认知框架，才能做出正确的判断。

你脑子里应该有一些抽象的框架图，比如简单，差异化，跨界，大趋势，时代热点。脑子里永远要有这样一个框架。当你看到一个点时，拿这个框架盖住它。

如何建立这个框架？

首先，对市场和产品的深刻理解是认知体系的基础。使用产品，把握细节，像用户一样思考；

其次，我很想和在市场吃过猪肉的人聊聊天。看到别人在做什么很重要；

第三，禁止通过听报告来建立认知。有的领导派两个实习生做调查报告，看一看，下结论，这是很致命的。本质上就是用实习生认知代替团队认知。

正如Snap CEO所说，Snapchat不是一个聊天工具，而是改变新一代美国年轻人沟通方式的一种方式。现在它取消了聊天，不再简单地结交朋友，而是围绕摄像头构建内容，这与脸书非常不同。

Snap让脸书很头疼，不是因为它有更多的钱或更强的团队，而是因为它对社交互动的不同认知。今天就是这样一个时代——谁建立了正确的认知，谁就会脱颖而出。

2.两翼:认知管理的两剂良药

大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体的方法论支撑。

比如要管理的事情太多怎么办？做了这么多，总是被老板批评，怎么办？努力了也达不到效果怎么办？

对此，我开了两剂良药:

解药1:学会逆向思维。如果花一半的时间，能把事情做得更好吗？

记得有一段时间，很忙，各种会议满天飞，效率很低。

我当时就想，乔布斯是不是比我还忙？归根结底是我的管理方法不对。所以我一直问自己，如果我现在把工作时间减少一半，我能做得更好吗？

当这个问题不断浮现在我脑海的时候，我突然意识到，我忙碌的根源是我认为太多的事情是重要的。

如何让管理更有效率？本质是减少管理量，增加判断量。增加帮助团队在关键点决策和梳理目标的量。

核心是转变思维，培养判断能力。而不是勤奋工作的能力。努力只是基础。假设，如果你只花一半的时间，你能把事情做得更好吗？你往这个方向想，很多事情都会不停的要求优先。

解药二:策略是无视，但不敢无视。本质是你分不清轻重缓急。

大多数人认为战略的重点是“战争”，其实是“忽视”，“忽视”就是可以放弃的东西。

不敢忽视，本质是分不清轻重缓急。如何建立优先级？

分清主次的前提是认知清晰。

你脑子里有一个模式，叫大趋势。要知道什么更重要，找到最关键的点，坚持下去。不是最关键的一点，学会妥协和让步。

有时候，我们的思维有盲点。原因是视野不够开阔，反思不够频繁。

人和人最大的区别在于思维模式。

中间水平是什么？创始人是什么？两者的区别在于:一个是迷恋具体情况，我在努力；一个是高低结合。我不仅能努力工作，还能花时间去反思、判断和获取知识。而且明明知道低的目的就是高的。也就是我的每一次执行，本质上都是在建立我的认知。

3.三个管理维度:信息、时间和人。

在宏观层面，领导者要为行业建立一个认知体系。

那么在微观层面，我们如何在执行操作时做更智能的工作呢？如何找到最重要的东西？

我从信息、时间、人三个维度来分析管理方法。

先说信息维度。

人的本质是一个CPU。计算能力再强，没有足够的数据输入也不会有输出。信息输入足够多，反射频率高，你就会有足够的信息输出，你也会有一个格局，做出正确的判断。

收集信息的目的不是为了维持自己的现状，而是为了进一步成长，获得新的能力，从而做出正确的判断和聪明的决定。

如何输入信息？

第一，深入分析对手。抓紧时间加大信息收集，磨刀不误砍柴工；

第二，定期走访行业。了解你的对手，否则你会失去行业意识；

第三，不断招业内人士。他们不仅来工作，还带来了行业内的知识。

领导者的本质是做出正确的决定。

只要获得足够的信息，就能做出正确的决定，执行起来会容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有句话叫“主不可杀三军”。执行难的本质是他没有做出正确的决定。

先说时间维度。

管理中最重要的资源是领导者的时间和时间的分配，这表现了一个领导者对实际情况的优先判断。

我们常常认为一件事很重要。回过头来看，我们根本没有花足够的时间、人力和资源。时间都到哪里去了？

问问你自己:

时间是怎么分配的？构建这个模式花了多长时间？输入信息花了多长时间？你在关键人物身上花了多少时间？是偶尔想到的，还是成了工作习惯？

猎豹能最早杀到的一个核心原因就是我们很享受参加各种展会，和各种人聊天，建立了对国际App市场的认识。

作为一个CEO，我亲自站在站台上，亲自携带资料，住很远的酒店，换乘三次地铁，走了十几分钟。这听起来很难。但是每当有展览的时候，我都会带人去，而且往往规模很大。看似花了这么多时间，其实是建立了认知，找到了一个简单的起点。

这样一来，整个公司的工作变得简单了，却为其他事务节省了时间。

时间是最重要的资源。同事经常问我，你天天管理公司，推新文章，玩无人机，玩王者荣耀。你如何度过你的时间？

其实挺简单的。每天都在想:有哪些关键的机会，关键的人，关键的点？

说完了信息和时间，再回到人的维度。

一句话:通过管理一个人来学会管理一个人。

首先管理一个人，解决一个大区域。

我们很容易陷入一堆人的境地，一个要照顾，一个要照顾。队伍开始的时候可以打平。但是越到后来，业务越成熟，越需要找一个可以重用的人。复用到什么程度？为了这一个人，整个团队都可以重建。

要简化人的管理，找到关键人。

在关键的人身上花足够的时间，把足够的知识传递给这个关键的人，让他做一个群体决策。避免多人并行站职责不清。很多人在管，很容易变得对所有人都不满意。给一个人足够的权限，明确职责，简化管理，即使没有达到预期，换人的时候他也会更容易接受。

二是简化目标。

不要给一个人设定多个目标。领导者最大的责任就是帮助员工找到一个简单的目标。这将考验领导者能否构建深度的行业认知体系，找出关键目标，帮助团队简化目标，建立正确统一的目标认知。团队目标越简单清晰，越容易达成一致。

现在我在管理，简化为“设定目标”和“寻找关键人物”目标要简单明确，人要能站出来，超出预期，问题要一战解决。

一个好的领导者，首先，赢得战斗。战前一定有七分胜算。这七分胜算全靠认知。这是一场认知之战。看似千军万马在打仗，实质是两位将军心目中的战争格局。胜负基本决定。

先赢再战，胜算在于认知。

管理是。

第三个认知三部曲:策略是格局+打破。

两年前，我写过一篇文章《一个公司的CEO应该如何制定战略》。应该说上市以来，我花了很多时间在战略思考上。随着猎豹前进中遇到的一些问题，我的思考也在不断深入。

我曾经说过，战略的三部曲是:预测——突破点——All in。

破局单点被很多人讨论，但是预测被忽略了。但是，预测的背后是格局观，怎么理解呢？

今天的移动互联网，单纯依靠单点爆款，已经很难了。过去十几年甚至二十几年，互联网是个蛮荒之地，需求稀缺，人才匮乏。只要加入这个行业，找一个单点，开始深耕就行了。只要你努力，坚韧，运气不太差，就有机会成为好公司。

所以，那个时候，不需要预测，需要的是去做！

于是，我们都觉得自己很牛逼，觉得世界就是这样。我们以为只要继续努力，加班加点，把自己逼疯，把对手逼死，战争就结束了，却没有意识到——

我们站在互联网正确的格局和风口上，做好每一件事，我们就是幸运的猪。

可惜，世界是不连续的。

经过20年的发展，今天，互联网已经成为一个传统行业。风停了，放眼望去，到处都是血战，创业者大军压力重重。

勤奋仍然重要，但聪明的勤奋是关键。这时候就要求我们想清楚，行业的强风在哪里，并做出预测。

所以你脑子里一定有一个越来越清晰的这个行业的认知地图。过度竞争在哪里？哪里刚升起来没人注意到？三四线城市的网民有哪些不同？互联网会在哪个行业，以什么形式结合，等等。

我们需要在过去积累的认知红利的基础上，重建新的认知体系，制定新的战略打法，探索更大的空间，寻找新的突破点和机会。

1.战略认知=模式思维

过去我曾经说过“现象就是规律”。

现在，我解释的更清楚了，说“没有偶然，只有必然，所有的单点都是大势下的必然。”

一个现象发生的时候，一定有一个大的趋势在支撑。没有孤立的单点，本质是大势下单点的必要性。

以前，我们站在肥沃的土地上，不需要深入思考就能有所作为。在越来越多的人挤进来的今天，思考一个现象为什么突然变得充满活力，背后的规律是什么，如何利用这个规律帮你找到下一片沃土，就显得非常重要。

我一度认为:美国人强调认为不同是很有感情的，后来发现本质不是感情，而是为了降低竞争成本。

因为美国创业者比我们更早进入血腥竞争阶段，“勤奋+努力+没有生活”很难有质的区别，这迫使他们用“更勤奋的思维”来避免高成本的竞争，从而降低失败的概率。

创业一定要讲究方法论，不同的情况有不同的方法。

如今互联网的竞争格局与十年前大不相同。一定要想不同，想不同的前提是认识行业格局，看清大势，在大势下做出判断。

所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到突破点，制定路线图，投入资源。如果不建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区。

2.战略认知的两个误区

第一个误区是:见招拆招，见招拆招，见招拆招，见招拆招。

这是思维懒惰，不愿意升级的表现。结果是越来越多，越来越累，越来越委屈。

我以自己为例。

一年多前，我和几个高管反思，猎豹今天做得多吗？在过去的野蛮生长中，我们不断强调快速实施，做热点，以为只要把这个做好，就有机会。没有拿整体的趋势，或者大格局下的策略，去做一个大方向上可以串联起来的点。

但事实上，整个互联网的竞争加剧的速度比我们想象的要快。如果每个单点都不是大格局的积累，以至于每个单点都会遇到对手的强大竞争，那就很难成长起来。

我们总说策略懒，就是这个意思。看到机会并抓住它。看到另一个机会，抓住它。我看起来每天都在努力，但是回头一看，四面八方都是各种各样的产品，不能互相借鉴，也不能真正专注于某一个点。

第二个误区是做产品的方法论还停留在五年前，以为抓住一个简单的功能热点就会颠覆格局。

微博上经常收到各种私信，说他有颠覆腾讯和阿里的想法。你想见他吗？

我基本不回答，为什么？

因为我觉得不存在这样一个点。如果20年前你想导航一个网站，可能已经变成Hao 123；；几个人在屋里翻出一个聊天App，有机会是QQ；反一个Dos3.0，写一个WPS，一不小心就成了上市公司。那是多么美好的时光啊。

但是这个时代真的过去了。

移动互联网App并不稀缺，能突然冒出来的App越来越少。App呈现出越来越强的头部效应。而脑袋里的大佬们总结出了一套面对单次突破的小对手。虽然你聪明灵活，但他们会用生态、流量、更强的R&D力量碾压你。

只把单点做到极致就能创造奇迹的时代真的结束了。为什么会这样？

归根结底，以前互联网不被重视，只有有限的一部分人有互联网的技能和认知，所以你做了，别人要么看不起，要么做不下去。

今天，“互联网是座金矿”的认知已经深入人心；互联网相关从业者浩如烟海。这就像一碗美味的牛肉面。如果利润高，如果一大批人都能做出来，更何况是巨头。我们做什么呢

你必须结合趋势，整个战略思维，把一切都加起来。

容易的仗已经打过了，需要足够的精力和时间来建立自己的行业结构认知。在看似复杂混乱的信息中，不断深入思考，增加自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人群中发现未知的机会，在大家还不熟悉的时候突然发起战役，全力以赴。

这又回到了开头的问题，到底应该如何建立这样的模式思维能力？

3.比如:复习几个断裂点。

先以我自己为例，回顾一下几个破点的思维路径:

清洁大师的点怎么生成？

当时感觉国内的互联网APP水平还是不错的。我拖着一个技术同事去美国开会，请了一个很棒的人来介绍Android。

演讲结束后，同事说这个人水平一般。我觉得这个同事有点疯疯癫癫的，但是他说的很中肯。而这个牛已经是一个60人的硅谷创业公司的CTO了。我们给他做了一些动态效果，他还在想怎么做。我发现中美之间不存在技术代沟。

于是，我开始思考，中国App能走出去吗？最后，我对大势做了一个判断——中国App已经领先全球，我们已经有这样的基础了。

做出这个判断之后，接下来的事情就简单了。

猎豹上市后该怎么办？

当时我的判断是，移动互联网颠覆格局的机会基本结束了。要想找到猎豹十倍增长的机会，就要从未来出发。

所以那时候我去硅谷，去以色列，去世界各地看创业团队。在国内，成立傅盛团队和牛子基金，只投资非纯互联网的早期创业项目。我想知道年轻的创业者在做什么，互联网跨界是怎么发生的。

在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人，尤其是深度学习，开始在很多创业方向上有所体现。它统一了过去很多跨行业的算法，在效果上有了质的飞跃，让我非常着迷。

而机器人是工具，这和猎豹以前做的事情不谋而合。没有人知道它长什么样，所以有机会定义它。

作为产品经理，需要定义机器人如何交互，人的感受如何。我觉得这个特别吸引我，也符合我的特点。同时，将基于深度学习的视觉和听觉技术革命与机器人产业相结合，是今天很少有人意识到的重大机遇。

这种行业意识建立之后，执行起来就变得简单了。

去年年初，我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业爆发、人才大战开始的前夕，我们组建了精益国际团队，全力以赴开发产品。很快每个人都会看到我们即将推出的人工智能产品，这在某种程度上领先于行业一步。

回想起来，我说做机器人就豁出去了，很多人还以为我只是蹭个热点，推广一下。但是把真实的情况串起来之后，你会发现我已经想好了，花了足够多的时间想好了。

如上所述，这个单点不是偶然的，而是我整体思考的必然。

因此，一个点不是孤立存在的。你心中有没有一个大的图景？这是什么大格局？这一点非常重要。

4.回归基础:如何制定策略？

首先你脑子里要有一个大局观。大局是对这个行业深刻清晰的认识。

一直在心里问这个问题——

这个行业真正的机会是什么？下一个趋势是什么？

这样你就有机会判断这个点对不对了。否则可能会消耗很多人，把一切都投入进去，但不会形成持续的爆发式增长。因为不是大势下的点，本质上不应该做。

我们需要花足够的时间去了解行业，思考竞争对手，观察现象。在获得大量信息后，不断在脑海中做思维推演来判断。

当然，在这些认知的模式中，至少你要想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、比赛时长、红利结局。

不需要在整个行业的大格局中从零开始做认知判断。一些看似火热的趋势，选择相信，然后分析背后的规律。

其次，养成格局与打破相结合的思维习惯。

什么叫高？你的格局，大风口。破局就是找不一样的点，两者缺一不可。

过去，我们过分强调了这一点的重要性。

大多数人的思维习惯都停留在游击战。有了好的想法，就去做。就像游击队，看到猪就抓。对手在哪里，在做什么？这一领域的趋势会是什么？这个点领导只是有点抄袭吗？我基本不知道，也不懂。我只是对自己的想法感到兴奋，恨不得明天就实现。

今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只对某个功能(比如汽车安全)有好的想法，不认真思考资金、工厂、产业链、上下游、品牌定位、对手策略、消费习惯迁移等因素，你觉得你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗？

战略需要我们深入思考，强迫自己。真正超越的机会不是来自于在工作时间把对手逼死，而是首先在认知深度上把自己逼疯。

在互联网竞争已经白热化的形势下，制定策略的关键点在于加深自己的认知，找到已经存在却不为人知的秘密。

而且，这个秘密能够滋生的几率应该足够大；离现有领导的区域足够远；核心是你能否对行业有超越竞争对手的独到理解。

基于这种模式认知，给自己撕一个突破口。

用一句简单的话来总结-

经过充分的考虑和仔细的研究，一个明确的目标和持续推进的路线图应该是战略的全貌。

同时我也想补充一点，战略就是这个路线图下势能的积累，势能是积累不出来的。有效执行的本质是增加成本。

这才渐渐理解了杰克韦尔奇的“最佳法则”。因为它不是数一数二的，长期没有竞争力，消耗能量，不是一个积累势能的点。

今天猎豹的新口号，让世界更智能，旨在围绕AI方向进行积累。

猎豹的路线很明确，就是以人工智能为核心的积累，基于6亿月活跃用户数据，技术和产品的突破来完成我们的整个目标。没有持续有效地增加目标的东西是没有意义的。

猎豹需要做的是将人工智能与传统的移动互联网业务相结合，在产品创新上不断努力，真正做出一些赶超BAT的AI产品。

回到战略，它的本质是什么？

我认为战略是一个杠杆。你所做的一切都被放大了几倍，几十倍。一旦离开这个杠杆，就会变成小公司创业模式。关键是这种创业模式比不上真正的创业公司。

猎豹走到今天，回到创业，在一个地方——

在大格局下寻找新的突破点。

策略是这样的。