公司让我专门做企业文化建设。哪位牛逼的人告诉我该怎么办？
先说第一个问题，我们期望的企业文化是什么？
要说明这一点，首先要了解两个方面的需求，即企业的需求和员工的需求。
企业需要员工忠诚积极，能够* * *顺境，能够* * *逆境生存，始终保持高昂的斗志，企业才会好办；除了员工的功利要求，更需要愉悦、尊重、自豪、温暖的感情，然后日子就好过了。
一目了然，这是一个相互的概念。相互忠诚，相互尊重，相互帮助，相互理解，企业与员工之间，员工之间，都是这样，从而达到积极健康，生动活泼，和谐相处。这是我们企业文化的预期状态。如果能做到这一点，企业的发展就有了可靠的保障。
先说第二个问题，做好企业文化的手段和方法。
在我看来，最重要的手段就是沟通。多层次、多角度、多方面的良好沟通是我们做好企业文化的途径。没有交流，就谈不上前面提到的“相互”这个概念。
企业文化的工作就是在运营、制度、管理渠道之外，建立更多更有效的内部沟通渠道和载体，让员工实现充分的精神沟通，尽可能地表达自己的内心和感受。人与人之间了解多了，自然就能调整好自己的位置，行为的位置，心态的位置，员工与员工之间，员工与企业之间，感情自然就产生了。
这里有两把钥匙。一个是渠道和载体要丰富有效。另一个是各方传达的信息要准确，偏差尽可能小。
渠道可以是出版物、电视、网络、研讨会、论坛、比赛、游戏、文艺、展览等。大家可以想出更好的办法来丰富这些传播渠道和载体。这些东西可以把人从固有的工作轨道中解放出来，“消除常规工作的紧张和束缚，使人在工作之余精神焕发，具有调节和充电的作用，也包含了建设性的一面。
在信息传递方面，责任重大，从上到下，根据企业的情况，提倡什么，正确传播什么；自下而上上传信息，员工的信息到底是什么意思？不要搞错了，以偏概全是不行的。企业可以提出企业理想、企业理念、企业伦理等。并有效地理解和执行它们。员工可以有效地表达自己的意愿，得到合理的回答和满意的回应。
企业文化功能的主要特征是熏陶和熏陶，这也不同于物质工作和制度工作的强制性和约束性特征。这样，我们就得到企业文化工作的几个基本原则。
第三个问题是如何评价企业文化工作。
这是关于企业文化工作的效果。工作半天，企业文化是否起作用，是否有利于企业的业务发展，企业家和员工的生活是否减少了很多压抑，增加了很多快乐，提高了工作效率？这可以评价企业文化。
评价要有标准。我觉得有三个标准来衡量。
首先是对企业内部无原则不愉快事情的态度。是小事闹得满城风雨，还是可以公开解决，好好解决。
二是对待工作之外的事情的态度。无论是无关痛痒和高高挂起，还是主动帮助和积极帮助。这是系统无法控制的，很能说明问题。
第三是看你是否关心企业的未来发展。做一点点现实吗，还是一切都可以从长远考虑？关心企业就是关心自己，关心未来的发展才会有同舟共济的帮助。
就这三个，标准太多也麻烦。看一个企业员工的这三点，你就知道这个企业的文化好不好了。
最后，我觉得需要澄清两个认识。
第一，统一与个性的关系。
现在一提到企业文化，就说什么都要统一，这就忽略了维护员工个性的重要性。统一必须统一，规章制度必须统一，企业形象必须统一。另外，我们要做的就是充分尊重员工的人格，让员工在企业内部最大限度的和谐。个性会与个性碰撞，但也会产生创新的力量；性格和个性会不一样，但就像弹钢琴十个手指，各有各的功能，和乐谱和谐在一起，形成合力。我不赞成让所有员工的思维模式等等都差不多，那样会失去活力。所以我们的第一个理解是这样的:在制度的基础上，尊重个性，使之和谐。
第二，对衔接的理解。
这是关于员工之间，员工和企业之间的距离。我们的大多数企业家似乎特别希望他们的员工有强大的凝聚力。这没有错，但是有一个理解衔接的问题。团队的力量很重要，但不要只是凑在一起。就像一张好的渔网，有非常坚韧的丝线互相连接。需要聚集的时候，一触即合，鱼儿逃不掉。需要分的时候可以把网打开，网有弹性，大鱼小鱼都能抓到网底，网孔之间的距离也很合适。所以，对于这个问题，我们要的是随时随地便捷聚集强大力量，自由开合的能力，而不是把什么都绑在一起，一直挤在一起，失去灵活性和生命力。创业者不能忽视。
武汉哪些公司的企业文化建设做得比较好？武汉电信做得不错。
哪家咨询公司做企业文化建设好？中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司(以下简称“中美嘉伦”)是中国唯一一家专业服务于国有企业的综合性咨询机构。首创“三位一体”服务模式。即以管理咨询、投资银行、企业重组为核心，形成一体化服务模式，相互联系，相互促进。
嘉伦有四大独特优势，可以更好地为企业提供有价值的咨询服务。
1，公司制的制度优势
2.综合业务优势
3.多元化资源优势
4.目标产品优势
公司制的制度优势
目前国内咨询机构的管理方式可以分为公司制和合伙人制两种形式。
嘉伦、中国和美国的管理团队早就认识到，合伙人制度会导致公司力量和资源分散，控制不力，影响咨询项目的质量。因此，嘉伦、中国、美国长期坚持公司化管理模式，集中公司整体力量，调动内外部资源，为企业提供高效的咨询服务，解决企业面临的综合性问题。在嘉伦、中国和美国的项目运营中，公司负责市场开发、资源配置和项目运营，相关部门按职能组建。所有部门和人员由公司管理，公司对工程质量负责。
综合业务优势
与其他单一的咨询机构(如管理咨询公司、证券公司、律师事务所等)相比，)，嘉伦、中国、美国一体化、一站式的服务模式更符合民营企业的需求，优势明显:
1)有利于彻底解决企业面临的综合性问题。每个民营企业的情况都很不一样。传统的模式咨询服务很难解决民营企业的问题，而一体化服务模式可以根据民营企业的特点设计有针对性的服务内容，组建一体化服务团队，从根本上解决民营企业发展中遇到的问题。
2)有利于企业与咨询机构建立长期合作关系。企业在发展过程中需要管理咨询、财务咨询、资金管理等咨询中介服务，企业与咨询机构的合作需要一个“磨合期”。如果企业针对每项服务与不同的咨询机构合作，不仅会增加寻找合适咨询机构的难度，增加合作的复杂性，还会降低咨询机构的服务效率。通过一体化服务模式，嘉伦可以与国有企业建立全面的合作伙伴关系，全方位满足企业需求，成为企业发展的亲密伙伴。
多元化资源优势
在长期服务于转型期民营企业的过程中，中美嘉伦不仅通过高质量的咨询服务，努力推动客户进步，而且有意识地协调一切社会资源服务于客户发展。
国企资源:转型期的国企和成长期的私企是中国、美国和嘉伦服务的两大主要客户。嘉伦与数百家大中型国有企业建立了长期合作关系。国有企业的资源优势和民营企业的机制优势相结合，可以有效促进双方的发展。嘉伦、中国和美国努力促进处于转型期的国有企业和处于成长期的民营企业的对接与合作，实现双方的优势互补和共同发展。
科研资源:嘉伦、中国和美国与许多大学和科研机构建立了密切的合作关系，如清华大学、北京大学、中国科学院、交通部交通研究所等。未来，他们可以促进双方在科研成果转化、产品技术升级和生产优化方面的合作。
金融资源:德、中、美有很多金融投资伙伴，如德国世界环境发展基金、3i投资公司、Cerberus等。未来可以利用这些机构的力量，有效解决民营企业发展中的资金短缺问题。
目标产品优势
传统咨询机构存在“重制定轻执行”和“产品建模”的问题。一方面，他们只为企业提供少量的咨询报告，很少关注咨询在企业中的实际价值。另一方面，国企、大企业、中小民企提供的产品没有区分，都是模式化的咨询产品。
嘉伦、中国和美国认为，没有针对性就没有效力。因此，根据转型期国有企业和成长期民营企业的实际情况，推出了企业管理诊断、投资可行性分析和经营规划等一批有针对性的咨询产品，常年管理顾问、在线管理问答等适应企业特点的服务模式，在实践中受到了企业的广泛认可和欢迎。
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企业文化建设前期，如何调查？研究内容是什么？转载以下信息，供参考。
企业文化研究的步伐
要进行企业文化研究，我们需要经历以下几个步骤:
首先是了解企业的整体情况。包括历史情况、人员构成、管理现状、人员素质、管理水平、产品竞争力、品牌价值等。
其实这是任何一个空降或者外聘的高管都应该做的。
二是了解这个行业的背景。包括行业的历史和现状，行业的竞争力，员工的文化倾向，相关行业的企业文化特征，市场竞争情况，市场人员的精神状态和工作状态，市场前景的影响，市场员工对整个企业的认识。
这是从行业的中层去了解和把握企业，主要是从市场的角度，这是很准确的。因为企业是市场竞争的主体，而市场是企业的主要生存环境。市场营销人员最能体现和评价企业的文化优劣。
三是通过一系列具体的调研活动来认识和判断企业文化。包括问卷调查、座谈、个别交流、书面材料调研、高层访谈、随机访谈、现场观察等。这些方法才是真正走进企业，进行企业文化研究的具体步骤。在问卷调查中，应注意问卷的设计、发放范围、操作方法和统计分析。讨论要注意讨论对象、内容设计、过程控制和引导，也要注意一些细节。高层面试也要进行内容设计，提前准备，注意抓住重点。文字材料的学习主要是从文字内容中了解企业，尤其是企业的历史。实地观察是一种非常重要的方式，需要重点观察车间布局、产品包装、物料存放、设备设施、员工衣着和精神面貌、文字和广告牌、对外来人员的态度、食堂和宿舍等。这些方面基本可以反映一个企业的整体物质面貌和精神面貌。
以上都是从一些方法来了解企业的整体文化特征。
但是，在调查了解的过程中，企业的主要特点是什么？调查问卷、讨论话题等内容的设计主要有哪些方面？
这就是问题的症结所在。
企业文化研究的主要内容
从组织行为学的角度来看，企业文化是企业成员的一套有意义的享受系统，使企业与众不同，区别于其他企业。这个意义上的* * *享受体系，其实就是企业看重的一系列关键特性。研究表明有七个主要特征。
一个是创新和冒险。鼓励员工创新和承担风险的程度。这是一个非常重要的问题。
二是是否注重细节。期望员工做事细致到什么程度，仔细分析，注重细节。
三是结果导向。管理层在多大程度上考虑了决策结果对组织成员的影响？换句话说，管理层是只问结果，不问过程，还是主要以结果决定组织成员？
第四是人际取向。管理决策考虑决策结果对组织成员的影响的程度。管理层在决策时，是否考虑了每个决策对人际关系和员工利益的影响？
五是团队导向。工人的活动组织成团队而不是个人的程度。关注团队还是鼓励个人？
第六，企业。组织成员的进取心和竞争力(而非随和程度)如何？
第七是稳定。企业活动强调维持现状而不是增长和发展的程度。企业变革的程度如何？
以上每个特征都是从低到高的连续体。根据这七个特征，我们可以得到一个企业文化的构成图。这个画面构成了企业成员了解企业的情感基础，构成了企业中的活动风格，构成了企业成员的行为方式。
企业调研活动应围绕上述七个方面展开，以了解企业文化的风貌。
调查中应注意的问题
首先要认清强势文化和弱势文化的关系。企业的主要文化是企业的核心价值观。在企业文化的考察中，企业的核心价值观是否得到企业成员的广泛认同，是衡量一个企业是否具有强大文化的标志。组织的核心价值观得到了强烈而广泛的认同，即强势文化。接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念就越坚定，组织文化就越强大。强大的文化会对其员工的行为产生巨大的影响，并在组织内部营造强大的行为控制氛围。
二是摸清主文化和亚文化的情况。在考察企业文化时，也要注意主文化和亚文化的情况。许多大企业都有一个主文化和众多的亚文化。主文化体现了核心价值观，为企业大多数成员所认同和喜爱。亚文化通常在大型企业中发展，反映了其一些成员面临的相同问题、情况和经历。
企业文化研究不能靠想象来推断。只有进行扎实深入的调研，才能基本准确地了解一个企业的文化状况，对一个企业有全面深入的了解。
公司有15人。我是一名会计。我想就企业文化建设提一些建议。感谢像这样的小公司，企业文化更多来源于公司领导(老板)的个人魅力，他们的意志往往造就了公司文化。这样，公司高层就要不断地添加一些优秀的品质(如:雷厉风行，不达目的不罢休，勤俭节约，关爱员工等。)到日常公司管理。企业文化不是一蹴而就的，而是需要很长时间的培养，慢慢形成的。所以这些“品格”必须长期坚持，让它们先成为个人品格，再形成企业的“品格”，也就是文化。