协力
我们打球的时候，作为一个团队，最重要的一点就是建立默契。什么是默契？其中之一就是互补的能力。有时候，看着搭档的运球，就知道他肯定强攻了。为什么？因为在一起练久了，从他的表情就能看出来这家伙要强攻了。作为同伴，在判断情况后，你要做的第一件事就是迅速做好补仓的准备，以防万一出现失误，让他被对方打个措手不及。这就是默契，几乎所有的团队运动都是最需要的。有默契，就是感同身受。
很多时候，一个人的行为是他内心想法、内心冲动和过往经历的体现。如果把“默契”往深一层说，应该可以通过一个人之前的行为判断他现在的内心活动，进而预测他之后的想法，及时采取行动，保证团队的利益。
为什么要分享背景？目的是建立默契，努力达到“感同身受”。无限极高管跟我说，我们可以看到一个人在遇到事情的时候是怎么做的。但是，如果你能知道他为什么这么做，你就会对这个伴侣有更深的了解。那么，如何更进一步呢？这里有一个逻辑链:即他现在的思维过程一定来自于他过去的经历，这个思维决定了他现在和未来的行为。
这和我们之前说的团队是一样的。长时间的联合训练和比赛，就是让选手读懂对方的心思。然后，一旦你看到你的队友幸运地拿球，你就知道他必须上场。你能明白他的想法背后是什么，然后，你要赶紧弥补。
宁向东
我总结一下，就是一个人的行动是被他的思维所指引的，而他的思维不是无缘无故的，和他的背景和经历有关。无限极公司这种“背景分享”的目的是了解同事头脑中最原始的东西，然后利用这些内容去了解一个人的行动，甚至预测他的行动。
当然，背景共享还有一个好处:你可以更好的了解一个人的优缺点，了解他的特点。如果我们互相了解，我们可以互相包容，取长补短。另外，只有看到别人的优点和自己的缺点，才能真正建立起自己的自信，自信的人也会更加包容别人，更好地与别人合作或交流。这样才能实现更有效的团队协作和动作互补，建立团队的默契。所以请记住，背景分享是实现共情，进入他人内心的一种方式。
我举个例子简单介绍一下“心理契约”的概念。这个概念是指当一个人加入一个组织时，他对这个组织能给他什么，他需要付出什么有一个预期。这是一个心理核算过程，是建立在预期和想象的基础上的。是在每个人的脑海里进行的，没有说清楚。然而这是一种“交换协议”，卢梭称之为“心理契约”。
管理合同不同于一般雇佣中签订的相对明确的“劳动合同”。它比“劳动合同”丰富得多，也更基本。现在的劳动合同是千人一面，是大家已经说清楚的事情。范围相对较窄，而心理契约的范围较大。很多内容没有说清楚，但是起着决定性的作用。
但实际上，一个人是否从事自己的工作，是否决定离职，主要是由心理契约决定的。是对这份合同的满意还是不满意决定了他的行为:是更多地投入工作，还是选择离开。但这些东西，对于大多数人来说，往往是锁在里面的。大家不只是告诉别人不信任。
那么，我们为什么不尝试建立一个正式的渠道，让员工公开谈论他们的心理契约和心理核算过程呢？因为了解一个人对工作的心理预期，他的奉献感和获得感比了解工作合同的执行情况重要得多，因为这个东西更有原创性。所以，如何建立一个让人说话的环境，很重要。我一直觉得共情的前提是人会说话。
以前国企有个传统叫民主生活会。这其实是一个很好的工作经验和做法，只是后来很多地方都变得统一了。事实上，一个好的领导应该学会如何让人说话。如果别人畅所欲言，不干涉你的最终决定，你还怕什么？所以，最理想的情况是，让大家在一个公开的场合，以公开的方式发表自己的观点。如果实在做不到这一点，可以退而求其次，通过个别沟通让人家说出来。
还记得我之前讲创业领导力的时候，讲过“吃”的诀窍吗？吃饭本质上是为人们创造一个畅所欲言的宽松环境。我当时说，领导要善于听弦外之音，看到桌上的鱼，想到水里游的鱼。这是在试图走进别人的内心。
转自宁向东清华管理课程