解决问题的最好方法是避免它。
解决问题的最好方法就是回避问题。其实每个人在我们的生活或者工作中都会遇到各种各样的问题。我们也需要及时解决问题。有了发展目标，就有了前进的动力。解决下面问题的最好方法就是回避问题。
解决问题的最好方法就是回避问题。1普通人回避问题，聪明人解决问题，聪明人消除问题！
庄子讲过这样一个故事:
从前，有一个非常胆小的人。他偶然看到自己的影子，以为是什么恶魔，害怕地跑开了。
然而，影子总是跟着他。他跑得越快，影子就会追得越紧。这个人感觉心慌，只能跑快点。
最后，他被自己搞得筋疲力尽。
我们的生活也是如此。有顺境就会有逆境，就像每个人都会在阳光下找到自己的影子。
我们越是逃避困难，我们要处理的问题就越多，我们就会越是疲惫不堪。
真正聪明的人，从来不会把逃避作为处理问题的方式。
普通人回避问题。
在这个世界上，总有一些群体是精神最贫乏的，那就是我们这些普通人。
我们中的一些人总是谈论“逃避是可耻的，但却是有用的”。其实逃避并不能从根本上解决问题。他只是把问题放在一边。
逃避不仅可耻，而且毫无价值，就像那句老话:“拙匠说工具差”。
一个不会说话的人，即使换个环境，也无法提高情商。一个不会做饭的人，换个更新的炒锅，也不会让他成为厨师。
逃避问题的人看似轻松，其实是把眼前的问题捡起来，自己承担。
这种人看似暂时前途未卜，其实问题都在明天。当积压的问题到了不得不面对的地步，他们所承受的压力会比直接面对问题时大得多。
诚然，即使是最低级的草履虫也会逃离高浓度的盐水，游向含盐量较低的水域。逃避是生物趋利避害的本能。
但是，一旦沉迷于逃避问题，很容易让人形成第一时间选择逃避而不是思考如何解决问题的坏习惯。
一位心理学家曾经告诉我，“如果你不能解决一个问题，你就成了一个问题。”
总会有这样的时候，你不得不面对今天积压的问题，直到明天；把面前的障碍背在背上，总有一天会筋疲力尽。
聪明人解决问题。
聪明的人在困难面前绝不会选择逃避和妥协。相反，他们会认识到问题，并在第一时间解决问题。
头脑灵活的人，善于主动发现问题，为自己寻找解决方案。
在《庄子》的《盛达》中，有一个摇摇晃晃的丈夫的故事:
一天，孔子要去楚国。当他走出树林时，看见一个驼背老汉拿着棍子在粘蝉，动作轻得像在地上捡东西。
子曰:“真巧！有窍门吗？”
驼背老人对孔子说:“我自有办法。”虽然棒子很长，杆头上的棒子不容易横着抓，蝉爬得很高，但是我可以经常练习。
经过五六个月的练习，我可以在竿顶积累两个粘粘的药丸而不掉落，遗漏的情况会少一些；
当我练习到在球杆头上累积三个粘球而不脱落时，十个粘球后很难再犯错；
当我学会了可以累积五个球而不掉下来，那就像在地上捡东西一样容易了。
贴的时候，我会站得很稳，像一根近地面的断木，握杆的手臂像一根枯枝；
虽然世界很大，眼前有很多景象，但我只关注蝉的翅膀。千万不要因为各种事情而改变对蝉翼的关注。为什么不能成功？"
聪明的人就像老人面对问题时黏糊糊的。他们心里在分析问题，手上在解决问题。
当问题一时难以解决时，他们愿意付出成百上千的努力去克服问题，提升自己。
为什么这么坚强的人在生活中不能成功？
智者排除问题。
孔子看到的是蝉，庄子看到的是龟。《庄子·秋水》记载了庄子在普水钓鱼的故事。
庄子正在河边悠闲地钓鱼，这时楚王的两个医生对他说:“我们的国王想让你帮助他治理国家。”
面对这样的场景，庄子不为所动。他仍然握着鱼竿，缓缓问道:
“听说你们楚国有一只活了三千年的乌龟。它死后，楚王用珍贵的锦缎把它包在竹盒里，珍藏在寺庙里。
两位大人，你们说这只乌龟是更愿意死后享受荣誉，还是活着的时候在烂泥里摇着尾巴开心地玩耍？"
这两位医生也是聪明人。他们回复庄子:“这龟明明更喜欢在泥里玩。”
庄子说:“那就回家吧！我宁愿像乌龟一样快乐地生活在泥里！”
作为圣人，庄子活得比谁都好。他知道自己生性冷漠，根本不适合在权力的游戏中争斗，也不适合在财富构筑的金笼子里度过一生。
他的一生，最适合的生活方式就是游离在“污泥”中，一切随性，与道合一。
智者之间总有联系。对于庄子，同为哲学家的冯友兰曾指出，庄子的独特智慧在于“它不能解决问题，却能取消问题”。
看透一切，超脱生死的庄子早已看透了生死轮回的道理。在庄子眼里，所有的问题都不是问题。
正如《庄子·万物论》所说，“理与韵，理与世，复而奇，道为一。”
细小的草茎和高大的庭柱，丑陋的头颅和美丽的美人，宽、奇、狡、怪等奇奇怪怪的东西，从“道”的角度来看，都是相通的、浑的。
从大道来看，世界上很多问题其实都不是问题。
世界上各种所谓不可调和的矛盾和无法解决的问题，在庄子那里都被取消了。
而庄子留给我们的法宝就是:逍遥法外，和而论道。超越形象，在擂台上。
庄子曾在《逍遥游》中写道:“小知识不如大知识，小年不如大年”。
相对于独自运行了几亿年的浩瀚宇宙，人的科技和知识只是一知半解，人生只有几十年，只是小年。
在这个世界面前，我们永远像一个新生的婴儿。我们无法预测会遇到什么问题，也无法断言我们的人生会一帆风顺。
在诸侯争霸的乱世，连庄子都感到无奈。
人生的赢家不是传说中经历过风雨的人，也不是躲起来等风雨过去的人。
真正的赢家，应该是敢于在风雨中起舞，在乌云背后唱出彩虹的人！
解决问题的最好方法是避免问题2，最好地解决问题
你长大了，加入了一个职业世界。恭喜你！好消息是，你有薪水可花，有问题要解决，有挑战要发现自己。坏消息是，作为一名专业人士，你需要尊重每一个人，甚至是让你无法忍受的傻瓜。
你知道，当你的同事让你生气时，你不能只是拿起你的玩具跺跺脚就回家，那么你能做些什么来让糟糕的情况变得更好呢？忘了办公室政治吧，它们只会浪费你的精力，让你无法专注于你正在做的事情。
在对员工的调查中，47%的人认为办公室政治是浪费时间。相反,《华尔街日报》的作家兼专栏作家AlexandraLevit给出了处理有问题的工作关系的四步安排。这个方法很明智。读完它，你会开始觉得自己对形势更加成熟。
考虑为什么——从明确分析你为什么不喜欢这个人开始。她在某些方面对你很粗鲁吗？也许是她与人交往的方式惹恼了你？对自己诚实:她真的值得你生气吗，还是因为你太敏感，嫉妒，小心眼，等等？
设身处地为她想想——花一分钟时间想想，如果这个人让你感到不满，把自己放在她的位置上会是什么样子。想想她生活中可能发生了什么导致她采取如此不愉快的行为。不要把自己局限在你作为同事所掌握的不完全信息里——因为虽然她在外面的生活对你来说是多姿多彩的，但不代表这就是真的。
全面的看这个人——考虑你喜欢这个人什么——优秀的职业道德，快速解决问题的能力，优秀的幽默感，等等。总人口中只有极小比例的人是反社会的，她一定有一些好的品质。一旦你强迫自己思考这些属性，你可能会发现它们，你的感觉会改变，你会真心喜欢这个人。作为回报，她很可能会更喜欢你，你们之间的整体动力也会得到提升。：
尝试解决冲突——如果你已经和团队成员建立了一种消极互动的模式，那么面对它可能是你最好的选择。和那个人坐下来，承认你们之间存在紧张关系。问她你能做些什么来改善你们的关系，看她怎么说。通常，这样的讨论会刺激团队成员改进自己的行为。
如果没有，尽量不要介入她的工作，不要让自己采取和她一样的工作方式。拒绝向其他团队成员传播关于她的流言蜚语或抱怨，因为，最终，这将损害你的声誉，而不是影响她的声誉。
解决问题的最好方法是避免问题3和提高解决问题能力的五个步骤
找到问题
解决问题的第一步是“发现问题”。如果没有发现问题，解决问题的过程就无法进行。所谓“问题”，就是现状和期望的差距。问题的本质是我们所期望的和现在的情况有距离。
从高山定律的角度来看，“距离”大致可以分为三种“坏状态”，换句话说，问题可以分为三种。
高山法的问题类型及解决方法
(1)恢复类型问题
退赔问题的现状是:目前的不良状态非常明显。所以解决的办法就是恢复原状，只要恢复原状，差距就能弥合，问题就能解决。简而言之，这类问题指的是损坏东西的修复问题。
(2)隐患预防
预防隐患问题的情况是:现在没有严重的问题，但是以后会有不好的状态。解决办法是防止不良状况的发生，也就是维持现状。这种问题意味着，虽然目前没有缺口，但如果任其发展，将来会产生不良后果，可以说就像一个定时炸弹。解决这类问题的关键是如何在爆炸前去除铅。
(3)追求理想问题
追求理想问题的情况是，目前没有严重的问题，即使无人问津，也不会产生不好的状态，但预期现状会向更好的方向发展。解决的办法是实现理想。追求理想的问题是指缺乏紧迫感，容易拖延的问题。
而高山法所划分的“恢复原状”、“防范隐患”、“追求理想”三个问题，只是基本类型。事实上，在大多数情况下，几类问题会并存，相互关联。因此，事实上，“问题”的出现是非常复杂的。但是首先要确定核心问题类型，然后其他问题类型可以放在附加形式中。
最重要的是解决对方的问题，不管是内在的还是外在的。能够解决对方的问题，是一个很好的提议。当我们制作基于提案的简报或文案时，将提案定位为对方面临问题时的解决策略非常重要。
提案，即解决策略的定位，是由核心问题的类型决定的。
假设对方的问题是恢复被破坏的东西，也就是恢复原状，那么你的提议就是恢复原状应该采取的根本措施。如果不良状态不仅存在，而且还在继续恶化，提案就成了应急处理。如果是为了解决反复出现的不良情况，建议可能会成为防止再次发生的策略。
如果对方的问题是一个预防隐患的问题，也就是说如果放任不管会产生不良影响，那么你的提议就是一个预防策略，避免以后出现不好的情况。构思一个完美的预防策略是非常困难的，所以在对此类问题提出建议时，大多会考虑问题发生时的应对策略。
假设对方的问题是对理想的追求，也就是目前没有什么严重的问题，只想变得更好。这个时候，你的提议就是实现理想的策略。如果对方不知道自己的理想是什么，那么虽然你不需要建议具体的行动，但是建议的内容要告诉对方如何选择合适的理想。
如果用追求理想类型的思路来分析，大家的意识很容易集中在“如何修复”上，而不是问为什么会损坏。如果我们不坚持问谁对损害负责，那么整个组织可以更积极地处理事情。
在设置核心问题时，最好站在对方的立场上思考，从而设计出与对方同频的文案。如前所述，提案的效果只能通过聚焦对方认为重要的问题来展现。
设置特定主题
根据问题的类型，提案可以分为以下七种类型:
归还问题→？基本措施、应急处理和预防复发策略(三项建议)
预防隐藏的问题→？预防战略和发生时的应对战略(两项提案)
追求理想问题→？选择理想和实施战略(两个方案)
如果用金字塔结构来解释，先确定了主旋律的题型，然后重点主题的范围自然就有限了。
高山法:不同类型的问题对应不同的学科领域。
在解题过程中，经常提到的重要步骤是“发现问题”和“设置题目”。不发现问题，解决问题的过程根本无法开始；而如果不设置具体的题目，就找不到解决的办法。
所谓“发现问题”，是指将问题类型设定为恢复原状、预防隐患或追求理想。所谓“设置话题”，就是选择“话题范围”。
就“恢复原状”而言，核心话题是“掌握情况”
恢复原状就是把损坏的东西恢复原状。如果解决归还问题是主题，那么要处理的主题，即关键主题的范围如下:
掌握情况→是怎么损坏的？
急救→如何防止事态恶化？
分析原因→为什么坏了？
根本措施→知道原因，怎么做才能挽回？
防止复发→我该怎么做才能防止以后变坏？
还原原型问题的核心话题是“掌握情况”，其次是“分析原因”和“根本措施”，但这些只是一般情况。在某些情况下，必须首先实施其他关键主题，即首先思考如何做“紧急处理”，以防止情况恶化。
“预防隐患”时，核心话题是“诱因分析”和“预防策略”
“防范隐患”是指目前没有明显的问题，但如果任其发展，事情会变得很糟糕。如果解决预防隐患的问题是主旋律，那么要处理的主题即重点主题的范围如下:
假设一个不好的状态→你希望事情以什么方式被破坏？
原因分析→什么原因造成损坏？
预防策略→如何预防不良状态的发生？
发生时的应对策略→发生时，如何将不良程度降到最低？
在思考解决预防隐患问题的范围时，预防策略往往与发生时的应对策略相混淆。预防策略的目的是降低不良状态发生的概率，而发生时的应对策略是将已经发生的危害降到最低。
追求理想时，核心话题是“选择理想”和“实施策略”
“追求理想”是指某件事在未来不会发展成不好的状态，但仍想改善现状。如果说解决追求理想的问题是主旋律，那么重点主题的覆盖面如下:
资产盘点→你的优势和劣势是什么？
选择理想→根据实力决定目标。
实施战略→决定实现目标的顺序。
确定主题后，列出备选方案。
解决问题，最终的期望是实施解决策略，消除现状与期望的距离。在你决定采取哪种解决方案之前，最重要的是仔细思考，先列出潜在的备选方案，这是解决问题的重要步骤之一。
“头脑风暴”在设计替代方案时非常有效。头脑风暴有以下四个基本规则:
(1)不要批评别人的想法。
(2)尝试提出很多想法。
(3)欢迎畅所欲言。
(4)发展他人的想法
其中，最重要的规则是不要批评别人的想法。不要从头到尾评论，只提出想法，重点是要明确区分想法的选择和评估程序。
头脑风暴是一种尽可能收集所有选择方案的有效手段。但是，在设计方案时，我们不一定要列出通过头脑风暴选出的原始意见，也不应该这样做。提出了三条切实可行的建议。
评估备选方案。
在选择了几个备选方案后，接下来就是对其进行评估，即评估每个方案的优缺点。在评价阶段，最重要的是准确的评价项目和评价标准。
在列出评价项目时，最好将必要项目与优先项目分开，分别对备选项目进行评价。所谓“必备品”，就是解决方案中不可或缺的物品。如果提案没有涵盖必要的项目，您可以直接删除它们，而不考虑其他项目。另外，虽然优先项不是必须的，但是最好有。在列出必备项时，最重要的是确认根据必备项提出的解决策略是否真的能解决问题。
当我们评估替代方案时，我们不仅要评估它的好处，还要评估它的风险。
实施解决方案策略
阻碍解决策略有效实施的因素很多。以下是最具代表性的因素:
“执行团队有战略但没有方向，没有具体的实施方案。”
“高管团队不理解这种解决方案策略。”
"管理团队没有能力实施它."
“执行团队没有执行这个意愿。”
不管什么策略，无非就是五步走。
一、设定实施的结束日期:即使有机制来监控和调整方向，也一定要记得设定解决策略的完成日期。
二、选择实施项目:在实施解决策略时，需要知道必要的条件是什么。可以用头脑风暴。
3.学习知识或技能:了解为了完成实施战略的工作，需要学习哪些必要的知识和技能。
四、制定实施时间表:从终止期往后推，说明各个实施项目的关系，列出相关人员学习知识和技能的时间表。
动词 （verb的缩写）修改截止日期并开始行动:根据步骤4的工作结果，修改预定的终止截止日期，然后开始行动。
与其追求完美的解决策略，不如着眼于实质效果。
执行团队不参与决策过程，所以有时候没有动力去执行。即使执行团队不参与决策过程，决策者也要清楚地解释这些决策是怎么来的，从而增强执行团队执行决策的意愿。