黄钦东:优化机构和人员后HRBP要做的三件事。
第一，消化离职员工的负面舆论
任何一家头部公司在开始实施优化行动时，总会因为树大招风而面临一些离职员工的负面舆论。可能是因为对失业的愤怒，对未来工作的不确定性的恐惧，或者对薪酬的不满等等。如果你不满意，你需要发泄。发泄的话，希望知道的人越多越好，所以我们总能在各大社交媒体上看到相关信息。
鉴于这种情况，HRBP的核心应对策略是将每个人的注意力从关注过去转移到关注未来。不要沉迷于失业，要尽早开始新的职业旅程。
？提供职业发展咨询
HRBP积极为优化后的员工提供职业发展咨询服务，耐心倾听对方的职业发展困惑，客观帮助其根据自身能力、经历、性格特点分析自身的优势和劣势，给出发展方向、行业、区域、待遇、注意事项等建议。最重要的是让对方感受到你的坦诚。
？帮助寻找新的工作机会
HRBP或招聘团队会在第一时间通过外部人力资源网或猎头网尽力帮你找到新的工作机会。哪怕只是提供面试机会，也能表现出公司帮助大家的态度和实际行动，大部分人可能就不会再到处说公司坏话了。一旦大家都忙着去面试，就没有更多的精力到处发泄了。？
第二，消除幸存者的后遗症
大量员工虽然没有得到优化，但由于经历了整个过程，目睹了同事的突然离开，很容易产生“幸存者综合症”，表现出以下特点:
？不安全感增加:大家都像惊弓之鸟一样担心“接下来我会不会被优化”，根本没有工作的意愿。这样很容易导致员工为了保护自己的岗位而做出一些不利于组织绩效的行为，比如不愿意与他人分享资源，不愿意与他人分享经验和技能，不明智地保护自己，排挤同事等。
？工作压力增大:一是更少的人要承担更多的工作；二是原有的工作职责和流程发生了变化，大家需要尽快适应新的工作内容和流程；第三，部门的同事或者协作的对象发生了变化，要适应新的人际关系。这些都会给员工带来压力；
？组织信任度下降:基于对公司未来业务发展和个人发展的不确定性，以及公司优化过程缺乏透明度，员工对管理者的信任度和对组织的忠诚度会下降，从而产生抵触情绪和大量谣言。面对这些问题，一方面，HRBP要接纳员工消极乐观的情绪和行为，这是大多数人在遇到重大变故时都会发生的，给大家一个时间和空间去修复。
同时，HRBP也应该帮助员工尽快消除“幸存者综合症”。核心应对策略有四个关键词:安抚、支持、对冲、转移。
？安慰:加强沟通，尊重员工。
一、高层管理人员沟通，消除顾虑
当优化行动结束后，HRBP需要推动高层管理者在第一时间与员工进行公开、主动的沟通:宣布公司优化结束；说明公司优化的原因、标准、流程，以及优化后员工的待遇；回应一些谣言，回答你的问题；介绍下一个业务计划、目标和优先事项；表达你对所有留下来的员工的依赖；让大家安心工作，共同推动公司持续发展。这种沟通可以表明公司尊重员工的态度，有效减少员工对自己随时可能被优化的担忧和恐惧。
b、关注干部和关键员工的状况
优化后的一段时间，HRBP一定要多陪陪员工，加强沟通，耐心倾听，让大家有渠道释放自己的情绪和压力，引导他们有新的改变，这也是新的成长机会。随时关注大家的工作状态，及时发现问题，及时反馈，及时解决。特别注意干部。干部既能传播负面情绪，又能坚定信念，以身作则，做好团队安抚工作。必须让干部清楚，他们是队伍管理的第一责任人。HRBP只协助干部管理。当然，如果HRBP平时没能和员工建立起信任关系，这个动作可能会适得其反，大家会像防贼一样防着你。
？支持:融入和适应新环境
一、注意新人的融入
由于部门内的同事或伙伴发生了变化，HRBP可以及时组织一些部门内或部门间的团建活动，比如聚餐、座谈会等，帮助大家尽快了解对方，建立信任关系，而不是相互孤立或对立。
b、加强赋权，加速适应新环境。
鉴于工作流程或工作内容的变化，HRBP应尽快组织相关赋能活动，帮助员工掌握新的工作技能，尽快适应新的工作要求。在提升员工能力的同时，也在帮助员工树立信心，更好地应对未来的变化。
？对冲:用好消息对冲负面消息。
总会有一些离职的员工到处散布负面信息，对留下来的员工影响很大。如果没有及时的干预，大家会继续被这些负面信息吸引。这可能会加速一些本该留住的关键员工的流失。HRBP可以及时与品牌公关部合作，加强对公司各种有利信息的传播。比如一些关键的工作进度，员工活动等等。也号召干部员工在朋友圈、微博等社交媒体上转发，向员工、外部客户、合作伙伴传递公司已经恢复正常运营的信号，以对冲各种负面信息和影响。
？转移:狠抓落实，转移注意力。
闲暇带来麻烦，所以我们必须尽快让每个人都忙起来。这个时候可以规划一些阶段性的攻关任务，尽可能让所有员工参与进来。只要忙，大家都会转移注意力，不会频繁刷手机看各种八卦。？
监控组织运作
优化行动必然会对原有的工作流程和工作方法产生影响。HRBP需要关注组织的运作是否受到影响，重点关注三个方面:流程、能力、形成。
？工作流程
核心业务流程是否因人员变动导致部分工作无人问津、中断？HRBP需要尽快与业务主管合作，协调相关人员首先承担这些工作，以确保流程恢复顺利进行。
？专业能力
核心业务能力是否缺失或降低？如果有，需要通过人员调配、加速赋能、重新招聘来解决。
？组织形式
因为人员减少，组织形态需要重塑吗？常见的方式有:相关部门合并、取消小部门只保留岗位、享受专业职能、总部人员下沉、建立虚拟组织等等。其实上面说的问题，应该是在机构和人员优化之前就规划好的。但从实际情况来看，很多公司在组织变革管理方面能力有限。如果你不能提前做好计划，你就必须弥补它。？我在文章开头说过，很多HRBP会认为所谓的组织和人员优化就完了，不会指望以后会系统地考虑这么多问题。也许，这就是霸气的HRBP和普通的HRBP的区别吧~