阿米巴经营模式如何实施？

1.阐明企业的经营战略

经营战略是企业根据快速变化的市场环境做出的战略战术判断，关系到企业的长期生存和阶段性目标的实现。

管理战略决定管理制度，阿米巴管理也是为了达到管理的目的。所以，任何企业都不能照搬别人的阿米巴经营模式，而应该量体裁衣。在企业进行阿米巴经营之前，特别需要明确经营战略，否则后续的阿米巴经营实施就没有针对性，甚至在方向战略不明确的情况下，做得越多，犯的错误就越多。

2.贯彻经营理念

管理理念的实施要遵循“涟漪原则”:首先是高层统一思想和基本管理原则，然后从高层向中层扩散，最后是基层。

学习管理哲学是跑阿米巴的开始，但这个开始不像开车，上路前加满油，发动引擎，可以自动运行很长时间。学习哲学就像骑自行车。只有踩下踏板，车轴才能滚动，然后这个动作才会继续，否则身体就会“停下来”。

在企业的经营活动中，需要不断踩下哲学的“踏板”，才能将经营理念与商业实践相结合。当员工通过经营业绩感受到哲学的作用，就会从不动到激动，从情绪到自觉行动。

3.构建变形虫的组织系统

从宏观到微观，阿米巴的组织体系可以分为:企业整体、业务部门、SBU/部门、车间流程等不同层次的阿米巴。所以要先设置事业部、部门等大变形虫，再细分组织，才能发挥有效作用。

阿米巴初期，不宜把公司组织划分得太细。因为每个阿米巴单元都需要独立核算，必然会涉及到相关阿米巴单元的定价，每个阿米巴单元都需要根据市场情况进行重组或合并，其协调过程比较繁琐，还有企业是否有足够的人才等因素。

所以，阿米巴经营模式的实施是一个从“粗”到“细”的过程，欲速则不达，一定要量力而行。否则其内部交易运营成本将大于整体收益，得不偿失！

4.开始授权操作

授权分三步走，首先要确定并任命阿米巴单位的队长，然后搭建赛马平台。“巴长”作为阿米巴单位的最高领导者，在选拔时要考虑自己是否有作为领导者的能力。熟悉阿米巴运作但没有领导能力的人可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了专业能力之外，还需要考察候选人的以下根本资质，如:在授权形式上，阿米巴采用的量化授权形式。

不同于传统的分权过程。量化分权是通过事先周密的计划、过程中高效的绩效管理、定期的绩效评估和改进来实现完全授权。

授权必须以年度业务计划为基础，同一阿米巴单位的候选人的遴选要从计划陈述会开始，即同一级别的候选人同时发布下一年度的年度业务计划，由上级艾米·亚贝巴和阿米巴单位的成员进行评估。主要参考评估要素有:过去一年的表现、现在的能力、未来的潜力、巴基斯坦员工的认可等。

5.实行独立核算

实行独立核算的第一步是引入商业会计。

这个工具让各种报表中的数据一目了然，极大的方便了内部交易，同时也让每个阿米巴单位对自己的经营情况了如指掌，最终促进了整个阿米巴体系的循环改善。

实行独立核算，必然会涉及到阿米巴单位之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品的最终售价或其他方法来确定每个阿米巴单位的产品价格，具体涉及资金的支出、人工支出、技术难度、市场平均价格等。此外，还涉及到成本分摊的问题。

这种工作比较复杂，需要熟悉业务知识和市场情况的高层管理人员来保证定价的公平性和合理性，贯彻经营理念。

6.建立制度保障体系和循环改善体系。

流通改善体系是阿米巴最终成功的保障。否则不可能实现从粗放阿米巴经营到精细阿米巴经营的跨越。即使阿米巴经营已经完全实现，企业也需要紧跟世界经济趋势和科技进步，才不会被淘汰。循环改进系统的建立将在下一节详细描述。

引入阿米巴经营是企业的一项重大制度改革。改革不仅是挑战，也是机遇。了解阿米巴经营的正确步骤，进行合理的方案推进规划，是改革成功最关键的第一步。

扩展数据:

日本的阿米巴实践

1959年，稻盛和夫在几个朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，1984年成立了第二电信公司(KDDI)。到目前为止，这两家公司都保持了高速发展，持续高利润。原因是他们采用了一种叫做“阿米巴经营”的管理方法，这种管理方法是建立在扎实的管理理念和细致的部门独立核算管理基础上的。

阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上的成功杰作。

涩泽荣一(1840 ~ 1931)是“日本企业之父”、“日本企业之王”、“儒家资本主义代表人物”。他一生参与建立了500多个企业组织，遍布当时日本最重要的工业部门，如银行、保险、采矿、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化学工业等，其中许多企业至今仍在东京证券交易所上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。日本“经营之神”松下幸之助遵循涩泽荣一的理论，成功解决了这一难题，其经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。

为了把《论语》和算盘结合起来推动企业发展，他创立了系统的管理哲学来指导商业实践，其中“自来水哲学、大坝管理法、玻璃管理法”最为突出。在管理技能方面，他发明了一系列对日本企业产生长远影响的管理方法，如事业部制(即SBU量化分权制)、终身雇佣制、年度功绩序列制等。其中，松下对商师制的探索，可视为《论语》与珠算能否充分对接的关键环节。

1927年，松下率先尝试在日本建立事业部制。松下幸之助说:“在企业规模还很小的时候，我一个人管理就够了。但是，当企业逐渐发展起来，我往往忙得应付不过来。因此，我必须选择另一个人来分担我的工作，而我任命的人是分部的最高负责人。

这是松下公司分裂的开始。其目的是通过业务部门的设立形成一种管理责任，也便于工作业绩的考核。事业部必须进行独立核算，一个事业部的利润不能转移到另一个事业部。总之，业务部门是真正考验企业家水平，产生人才的地方。"

百度百科:变形虫商业模式